13 квітня 2018

Проблема с кадрами — соотношение компетенций, KPI и работа с персоналом по построению карт роста

Нина Савицкая — руководитель департамента обучения и развития персонала национальной сети строительных гипермаркетов «Эпицентр К» стала одним из лучших спикеров Конференции NonFoodMaster-2018 «Бизнес стратегии и тактики развития рынка DIY & Home Improvement». Нина поделилась опытом работы с персоналом в период кадрового кризиса и рассказала, как компания «Эпицентр К» взращивает своих управленцев собственными силами.

— Поговорим о проблеме с кадрами, о соотношении компетенции и KPI и построении карт роста для персонала. Казалось бы, в чём проблема? Есть компетенция, есть KPI, можно создать карту роста и привести одно к другому.

Справка ТМ

KPI — Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. KPI позволяют производить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом.

Компетенция — (от лат. competere — соответствовать, подходить) — это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определённый класс профессиональных задач. Также под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным, профессиональным и т. п. качествам сотрудников компании (или к какой-то группе сотрудников).

Проблема возникла в прошлом году, ни для кого не секрет, что рынок труда начал падать и достиг дна. Если раньше было всё просто, на собеседовании специалист определял компетенцию и исходя из KPI, объяснял соискателю, чем он будет заниматься, чему его будут обучать. То в настоящее время у нас на собеседованиях входящего потока нет, поэтому нам приходится работать с каждым, кто к нам пришел. И мы «растим» из новичков специалистов сами, — кого дольше, кого быстрее.

Каким опытом я хочу с вами поделиться? Рассмотрим стандартные этапы внедрения: подобрали кандидата на вакантную должность, затем следует его адаптация, обозначение — как его можно дальше «растить» как специалиста.

Каким образом в прошлом году мы это реализовали? У нас очень большая компания, она сейчас уже представлена пятьюдесятью шестью торговыми центрами, специфика состоит в том, что директор каждого торгового центра имеет право руководить персоналом так, как посчитает эффективным и целесообразным в своем регионе. То есть полномочия директора торгового центра очень широкие в этом ключе. Поэтому в прошлом году у нас возникла идея привести все к общему знаменателю и системно подойти к вопросу подбора и обучения персонала.

Так сложилось, что рынок труда находится в кризисе и стагнации. Как мы поступаем в этот непростой период? Как положено по всем канонам введения инноваций, мы сначала оценили текущую ситуацию с помощью тайного соискателя, мы посмотрели на то, как работают наши рекрутеры, увидели сильные и слабые стороны в работе системы в целом. Провели заседание рабочей группы, куда пошли наши опытные региональные менеджеры по персоналу. Полученные показатели привели к единому знаменателю, слабые грани нашей работы решили сразу пресекать, или доводить их до уровня хороших черт, а все, что было хорошего сохранить.

Разработали стандартную рабочую процедуру, которая называется «Подбор персонала на открытые вакансии». В дополнение к этой процедуре были разработаны «модели компетенции», это громкое название, компания пока к таким моделям не совсем готова. Процесс этот большой и сложный, но мы потихонечку начинаем его внедрять у себя.

Самое главное, это то, что было проведено системное обучение всех директоров гипермаркетов. У них есть полномочия на местах и нам очень хотелось, чтобы они поняли, прониклись, и у себя внедряли то, что мы им сверху «спускаем». Также было проведено обучение менеджеров по персоналу, рекрутеров, кадровиков и менеджеров по обучению. Мы для всех организовали обучение, чтобы все вращались в едином информационном поле.

Что в нашей компании понимается под словом «компетенции»? Это знания, умения и навыки сотрудников, которые они демонстрируют в своей ежедневной работе. Модель компетенции носит рекомендательный характер, мы довели до сведения директора, он, ознакомившись, сам решает, что из этого применять.

Модель компетенции бывает корпоративная и личностная. Также есть общие корпоративные компетенции. Корпоративные компетенции, такие как, лояльность к компании, в любом регионе, в любом торговом центре мы хотим, чтобы наши сотрудники демонстрировали лояльность к компании и ориентированность на клиента.

Личностные компетенции — инициативность, ответственность, лидерские качества, командность. Личностные компетенции определяются исходя из тех задач, которые перед сотрудниками стоят. То есть на склад могут брать не командных игроков или не коммуникабельных.

Модель компетенции ориентирована на соответствие модели KPI отдела. Большая часть нашего персонала это все-таки продавцы. Поэтому KPI нашего продавца — это, конечно же, план продаж, это работа с товаром без движения, так называемый «мертвый» товар, который определенное количество времени без движения находится, увеличение доли собственного импорта и прочее.

Мы взяли себе на вооружение пять-шесть незаурядных систем стимулирования, которые в заработной плате учитываются. Наш продавец, поступив в компанию, проходит собеседование, результаты которого мы оцениваем по трем группам компетенции: его личные качества, его мотивации, его знания и навыки. Определяет знания и навыки на заключительном этапе собеседования уже непосредственно будущий руководитель, например, заведующий торговым отделом. Он узнаёт о предыдущем месте работы соискателя, узнает о том, что он умеет и знает.

После этого нового сотрудника необходимо дотянуть до модели KPI. У нас есть стандартная рабочая процедура, которая регламентирует переход продавцов с пакета на пакет с соответствующим повышением заработной платы и расширением функционала. Мы принимаем всех продавцов на нулевой пакет и за месяц новый сотрудник должен сдать аттестацию на первый пакет, после чего у него увеличится заработная плата и увеличится функционал.

Мы допускаем новичков к работе с клиентами с первого дня. Соискатель прошел собеседование, принёс документы, ознакомился с техникой безопасности, мы его знакомим с его наставником — опытным сотрудником, как правило, продавцом старшего пакета, техническим продавцом или заведующим сектором. То есть с давно работающим в компании сотрудником, у которого есть статус наставника. Подписывается протокол, после чего наставник и стажер начинают взаимодействовать согласно плану стажировки, в котором расписано по дням, чему стажер должен обучаться и что он должен уметь, на какие контрольные вопросы он должен знать ответы. Также есть пособие стажера.

Кроме этого стажер посещает открытые семинары и лекции от наших поставщиков, потому что лучше поставщиков никто не расскажет о характеристиках товара. У нас уже семь лет работает каскадная система внутренних тренингов, где мы учим стажеров технике продаж.

Кроме этого у наших сотрудников есть возможность обучаться самостоятельно. У нас есть электронная библиотека — единый портал на сетевом диске, там электронные книги, видео и аудио материалы. На портал открыт доступ со смартфонов для самостоятельного обучения. Также мы предоставляем список рекомендованной литературы.

Во многих гипермаркетах присутствует библиотека из бумажных книг. У некоторых директоров принято в качестве стимула, обсуждать прочитанную литературу с сотрудниками. Если человек проявляет желание расти как специалист, то в компании для этого созданы все возможности.

Процесс адаптации специалиста в компании состоит из следующих этапов: обучение с помощью пособия для стажеров и согласно плану стажировки с наставником. Этапы аттестации: наблюдение за сотрудником в зале, устные вопросы и письменная контрольная работа.

По статистике 9 из 10 руководителей в нашей компании, пришли к нам работать продавцами. Руководители среднего и высшего звена практически все выращены в компании. Что можно сказать из наблюдений, так как у нас есть также опыт привлечения менеджеров среднего и высшего звена извне? Тем, кого привлекли извне, приходится тяжелее и сложнее, они чуть дольше входят в должность, дольше понимают процессы и даже то, как они комментируют процессы, говорит о том, что они не выросли в компании.

Один из наших киевских гипермаркетов как раз в скором времени будет оценивать своих продавцов с целью занесения их в кадровый резерв. И поэтому для каждого из аттестуемых будет составлена индивидуальная «карта роста», где будет по темам разбито, что человек должен знать и уметь для возможного карьерного роста, исходя из его способностей.

Как мы осуществляем контроль соответствия компетенции и KPI? Конечно, у стажера есть наставник, который дает обратную связь в процессе всего обучения, также есть руководители отделов, которые после аттестации всё равно следят за тем, соответствуют ли подчинённые заявленным KPI и подталкивает их в нужном русле, например, говорит сотруднику о том, что у него есть потенциал возглавить отдел.

У нас есть ещё внешняя система оценки, которая называется «тайный покупатель». Это элементарная программа, она работала в прошлом году, она работает и в этом году. Стандартная схема — тайный покупатель заполняет формы, в которых дает оценку нашим продавцам на соответствие стандартам компании. Там нет личностных оценок, оценивается только соответствие стандарту, был ли вежлив с клиентом, выявил ли потребность в товаре, предложил ли сопутствующие товары. Всё это завязано в систему стимулирования, если продавец выполнил все хорошо, он получает премию.

Исходя из ситуации на рынке, мы вынуждены «выращивать» себе кадры сами, потому что по-другому не получается, и сильная сторона этой стратегии в том, что мы получаем на 100% лояльных к компании руководителей.