18 червня 2019

Складская логистика: оптимизация процессов и их результаты - кейсы компании “Алло”

Как организовать складскую логистику в условиях современного ритейла? Об успешном опыте запуска инноваций в компании “Алло” рассказывает директор по логистике Кирилл Ченкалов на конференции Всеукраинский День Логиста.

Изменении топологии в зоне сборки

Изначальные данные: общая площадь склада - 6000 квадратных метров, зона пикинга (сборки) - 1500 квадратных метров, оставшееся пространство - зона приемки и хранения товара.

“Когда я только пришел в компанию, как была сформирована зона сборки? Товар категории А стоял на средней (третьей) полке по всей зоне отбора. Товар категории В - 2 и 4 полка по всей территории. Категория С - 1 и 5 (верхняя и нижняя) полки по всей зоне отбора. Система ВМС работала так, что один товар мог стоять в нескольких ячейках на территории склада”, - рассказывает Кирилл Ченкалов.

Начав анализировать сложившуюся ситуацию, работники “Алло” установили: если посмотреть на зону сборки сверху, температурная карта подхода к каждому стеллажу (температура каждого стеллажа) оказалась одинаковой. Что это значит: собирая каждый заказ, сборщики перемещаются равномерно по всей территории склада, приближаясь к каждому стеллажу одинаковое количество раз.

Чтобы исправить эту ситуацию, было введено новое правило: один товар - одна ячейка. После этого топология была изменена таким образом, чтобы товары категории А стояли максимально близко к столам контроля. Товар категории В, который собирается реже - дальше. И товар категории С - максимально далеко.

“В итоге, поменяв топологию, мы полностью переформатировали склад, - говорит Кирилл Ченкалов. - То есть, это был простой расчет в Excel: вытянув из ВМС данные об отгрузках, мы заново распределили - на каком стеллаже какой товар должен лежать. Добавив к этой информации текущие задания на отгрузку, мы смогли посчитать - какое количество раз сотрудник подходит к каждому стеллажу. И мы получили вот такую картинку, когда возле столов контроля весь товар категории А собирается в двух первых стеллажах из всех 1500 тысяч квадратов. Товар категории В - чуть дальше, и С - там, куда сотрудник ходит макисмально редко”.

Новая топология позволила в два раза уменьшить количество пустых проходов сотрудников: при том, что проходы занимают 50% от всего процесса сбора заказа. Кроме того, производительность каждого сотрудника в пересчете на человекочас выросла на 25%. Данный “резерв” позволил повысить пропускную способность склада на 25% при росте загрузки.

Ошибки при вводе новой топологии

“Ключевая ошибка, которую мы допустили - для АВС анализа был использован не совсем корректный период, - рассказывает Кирилл Ченкалов. - Проще говоря, мы взяли слишком длинный временной отрезок: пол года. В результате много товаров оказались в категории “А””.

В магазинах цифровой техники ассортимент меняется быстро - товар, который, который хорошо продавался в январе, уже через несколько месяцев теряет свою популярность. Однако январские продажи все равно “держат его на плаву”, что в свою очередь влияет на зону пикинга - она становится слишком большой.

При повторном пересчете было принято решение проводить анализ ассортимента каждый месяц. “В первых числах каждого месяца мы проводим анализ, вводим в систему новую топологию, и за одну ночь полностью переставляем товар под новое АВС, - рассказывает Кирилл Ченкалов. - Таким образом, у нас товары постоянно актуальные, и температурная карта выдерживается”.

Объединение зон сборки

Ассортимент “Алло” разделили на две категории: аксессуарную группу (зарядные батареи, микрофоны, наушники) и цифровую технику (телефоны, ноутбуки, планшеты). Изначально на складе две эти категории были разделены физически и территориально, в результате чего каждый сборщик собирал только свою категорию товара в двух разных зонах склада.

“Соответственно, для каждой зоны были свои столы контроля, - добавляет Кирилл Ченкалов. - Аксессуары - на одних, цифровая техника - на других. Соответственно, формируется две коробки, два документа на отгрузку, и опять же, человеческий ресурс и затраты времени”.

Что было сделано? Чтобы понять, какой эффект может дать объединение двух зон сборки, был проведен эксперимент: взяв по два товара из каждой категории, сотрудники “Алло” провели замеры - один по сборке заказа в двух зонах, второй - в одной зоне.

Результат эксперимента показал, что объединенные зоны позволили поместить больше товара на каждом стеллаже, что в свою очередь снизило долю прохода в каждом ряду. “Математика тут очень простая: сотрудник все так же проходит в этот ряд, но теперь собирает не один SKU, а два, - говорит Кирилл Ченкалов. - На столах контроля, соответственно, печатается только один документ. Ранее этот процесс занимал 5-10% от общего процесса. Так что даже снижение документооборота обеспечило нам существенную экономию человекочасов”.

Объединение зон сборки обеспечило также порядка 1000 квадратных метров свободного места на складе, которое в дальнейшем будет использоваться под палетное хранение. Эффект производительности в +10% удалось получить без инвестиций и каких-либо глобальных решений - в результате максимально простого решения.

Изменение приоритета в формировании заказов

Склад сети “Алло” обслуживает несколько каналов продаж: пополнение магазинов своей сети, отправка товаров оптовым клиентам, пополнение региональных складов, канал click and collect и интернет-продажи.

“Мы не хотим как-либо ограничивать наших клиентов в формировании заказов, - говорит Кирилл Ченкалов. - Кроме того, в некоторых каналах это в принципе невозможно: интернет-заказы, а вместе с ними и click and collect возникают без привязки к времени суток и дню недели”.

Если раньше склад работал по принципу “товар пришел на склад - им на 70% заполнили ячейку без привязки к реальным потребностям”, то после увеличения количества заказов проблематичность такого подхода стала очевидной. Кроме того, существующая приоритетность пополнения ячеек также оказалась нерабочей: модель “товар пришел - возникло задание - перейти к другому заданию невозможно до окончательного выполнения первого задания” сильно замедляла работу склада.

“У нас начали возникать такие ситуации, когда оптовый покупатель с самовывозом стоит у дверей, а мы не можем отгрузить ему товар, потому что этого товара еще нет в ячейке”, - поясняет Кирилл Ченкалов.

Чтобы исправить сложившуюся ситуацию, складскую систему решено было перестроить: каждые 10-15 минут - в зависимости от приоритетности заказов, которые на данный момент нуждаются в сборке, - система занималась пересчетом приоритетности пополнения ячеек и объемом их пополнения. В новой динамичной системе сотрудникам достаточно регулярно пополнять ячейки, чтобы обеспечить своевременное выполнение всех заказов.

Новый объем ячеек

Если ранее стандартным объемом пополнения ячеек было 70%, из новой системы данный показатель убрали. Таким образом, если магазин получает заказ на 100 единиц товара, а в ячейке находится только 10, объем ячейки пополняется не на 70%, а соответствии с реальной потребностью - на 90 единиц товара.

“С одной стороны, это дало нам динамичность, и мы шли на это осознанно - у нас увеличилось количество заданий для ребят, которые занимаются размещением, - объясняет Кирилл Ченкалов. - Потому что если раньше они просто в ячейку клали 10 коробок, то теперь одна ячейка в течении дня может пополняться 10-20 раз, в зависимости от потребности. На складе у нас количество ячеек пикинга ограничено, ассортимент в любом случае больше. Мы не хотели идти на расширение зоны пикинга, потому пошли в учащение пополнения ячеек”.

Большинство изменений, произошедших на складе компании “Алло”, не потребовали больших материальных вложений или человеческих ресурсов. Тем не менее, именно эти новации позволили не только увеличить эффективность работы склада, но и уменьшить нагрузку на персонал, позволив работникам уделять внимание более важным задачам.

Читайте также: XXI Всеукраинский День Логиста