19 листопада 2020

Управление мышлением – новая компетенция руководителя

Чтобы бизнес был успешным, каждый сотрудник должен быть физически здоровым и эмоционально позитивным, так как способ мышления влияет на наше поступки и здоровье (причем влияет мышление на здоровье гораздо больше, чем любой негативный фактор), что в итоге сказывается на результате деятельности. Влиять на мышление своих сотрудников можно и нужно, что особенно актуально именно сейчас в условиях неопределенности и стремительного распространения COVID-19. Ниже вы узнаете, какими компетентностями должен обладать руководитель, чтобы результативно влиять на мышление подчиненных и на успехи компании, от Андрея Станченко, бизнес-консультанта, основателя и генерального директора компании NRG, Золотого тренера 10-й Юбилейной битвы тренеров сессии B2B-управление.

Новая нормальность сказывается на каждом из нас. Динамичные изменения вызывают дискомфорт и суету, неопределенность порождает тревогу, запутанность – ступор, противоречивость – метания. То, что происходит внутри каждого сотрудника, очень похоже на симптомы заболевания, каждый начинает признавать, что есть некоторая ненормальность. Как же реагировать на происходящие и какие компетенции необходимо развивать?

ТОП-17 компетенций будущего (в очередности важности):

Мышление
Понимание себя
Эмпатия
Этика
Коммуникация
Умение учиться
Окружающая среда
Глобальность
Искусство
Кооперация
Здоровье
Принципы общества
Конфликтология
Духовность
Наука
Математика
Технологичность

Мышление сейчас вышло на первый план, если внутреннее состояние человека неспокойное, то, естественно, он мыслить не может. Последующие три пункта – понимание себя, эмпатия, этика – свидетельствую об очень большом сдвиге в компетенциях управленцев в психологию. Именно на первых 4 пунктах стоит акцентировать внимание, ведь управление руками было характерно для ХХ-го века, когда рулили производственные компании, а сейчас время ІТ, интеллектуального труда, сервиса, поэтому управление мышлением – № 1, на чем стоит фокусироваться. Это актуально именно сейчас, потому что ситуация в стране неоднозначная, не исключены последующие карантины и не только в связи с короной, а на расстоянии мы сможем управлять исключительно мышлением.

Каждый сходит с ума по-своему. Девід Л. Дотліх, Пітер С. Керо написали книгу «Темная сторона силы», в которой дали понятие ДЕСТРУКТОРЫ: в мозге каждого из нас, можно сказать, сидит дракон, который дремлет, пока не приходит кризис. Чем твоя позиция выше, тем цена этого дракона и его разрушительных эффектов выше. Яркий пример предела риска – Дик Фалда, благодаря наглости которого и уверенности в себе компания Lehman Brothers стала самой богатой, но из-за этого же деструктора компанию постигло наибольшее банкротство в U.S. истории ($613 billion). Таким образом, то, что является фишкой руководителя, неврозом, благодаря которому организация становится успешной, в кризис становится вредным в первую очередь для самой организации. Девід Дотліх, Пітер Керо проанализировали количество этих деструкторов в книге, оно ограничено, но самое интересное, что без деструктора ты управленцем не станешь. Деструкторы дают харизму, драйв, это какая-то перчинка, которая отличает лидера с толпы. Если у тебя нет особенностей, тебя не заметят.

Несколько примеров деструкторов:

– Боязнь рисков и нерешительность – некоторые не могут принять решения, когда наступает нетипичная ситуация.

– Замалчивание и скрытое раздражение вместо откровенного диалога – избегают давать честную обратную связь, чтобы не портить отношения.

– Склонность к злости, раздражению и огорчениям – очень распространённый деструктив для руководителей харизматиков, которые в ситуации стресса становятся агрессивными.

– Доминирование на встречах и отсутствие потребности в мнении подчинённых заставляют своих подчиненных чувствовать, что их мнения не значимы.

– Конформизм и неумение отстаивать сотрудников перед высшим руководством.

Кто страдает от наших деструкторов?

По исследованиям NIOSH 2019 – 75% сотрудников считают самым стрессовым фактором на работе непосредственного руководителя. Выявлена корреляция между деструкторами руководителя и частотой болезней подчиненных и уровнем абсентизма. Токсичный руководитель – это плохо для здоровья подчиненных, что непосредственно влияет на деятельность всей компании.

В таком случает, если деструкторы управляют нами, нам надо научиться управлять мышлением. Три инструменты для управления мышлением, которые сейчас доступны:

Понятие Мindset;
Разные виды мышления – критическое, креативное, системное, стратегическое;
Практики mindfulness.

Мы остановимся на двух первых инструментах. Объяснить их попробуем на примере определения роли лидера Ken Chenault CEO, The American Express: «Роль лидера: определять реальность и давать надежду».

Разберемся изначально с первой ролью – определять реальность.

MINDSET – это наш набор привычных способов мышления (сформированных воспитанием, гендерным взаимодействием, опытом), который определяет наше поведение и результаты (нашу реальность). Например, для нас стакан полупустой или наполовину полный зависит от набора установок, через которые человек воспринимает мир.

Чаще всего управленцы стремятся через КРІ воздействовать напрямую на результат, потом приходят НR и пытаются воздействовать еще и на поведение. Но 20% воздействия на MINDSET дает 80% воздействия на поведение и результаты (работает принцип Парето). Именно поэтому управление мышлением один из поводов работать с MINDSET, чтобы достичь высоких результатов.

Разное мышление – разные правды при взгляде на одно и то же. Два разных исследования говорят о противоположном: одно из них гласит, что из всех видов работы больше всего ROI (Return On Investment – возвратные инвестиции) дает развитие своих подчиненных, а второе показывает, что самое избегаемое деятельностью руководителя является тоже развитие подчиненных. Всем известно, что надо развивать своих подчиненных, но эта деятельность чаще всего вытесняется:

Не развивают, чтобы не растить себе конкурентов.
Обучают, чтобы делегировать свои обязанности и облегчать себе жизнь.
Наращивают топливо своего роста (характерно больше для мультинациональных компаний).

Все виды деятельности имеют несколько аспектов и они являются и хорошими, и плохими. Мы подчиненным не показываем те аспекты, которые они не видят. MINDSET заключается в том, чтобы подсветить сделанное добро и адресованную информацию с нужной стороны, которую остальные могут не видеть (как на картинке). Чем больше вы видите граней, тем объёмней ваше мышление и за счет этого вы растете.

Нобелевский лауреат Даниэль Канеман ввел термин Priming (предшествование) – это можно назвать своего рода манипуляцией, которая важна для восприятия информации. Примером использования Priming может быть прослушивание аудиторией песни в обратную сторону, если изначально все услышат просто набор звуков, то сказав, что в отрезке можно услышать определенную фразу, при повторном прослушивании многие из присутствующих ее услышат, даже если это будет просто похожий набор звуков. Поэтому Priming необходимо применять в управлении для изменений – лидер должен определять реальность. Во время кризиса, например, люди думают о самом худшем, что может произойти, но лидер должен сделать Priming, определить реальность своих подчиненных, что это возможность для компании и направить деятельность в нужное русло.

Работа с определенным mindset очень похожа на молитву, в которую надо поверить и которая должна стать корпоративным правилом. 4 лидерские молитвы во время внешнего безумия:

Мышление роста: Жизнь – это не поиск себя, это создание себя.
Мышление cлужения другим: Насколько полнее была бы моя жизнь, если бы моего «я» в ней было меньше! (Очень важно для эгоцентристов, которые направлены только для себя, для сфер связанных с сервисом, чтобы предоставлять все в удовольствие.)
Мышление причастности: Пока ты не признаешь свою часть в проблеме – ты не станешь частью ее решения (если есть проблема в компании, то это не проблема определенного отдела и конкретного человека, это проблема всех сотрудников).
Мышление жизнестойкости: Господи, дай мне силы справиться с тем, что я могу изменить, дай мне мужество смириться с тем, чего я не могу изменить, и дай мне мудрость отличить одно от другого (эта молитва будет как раз хороша, ели мы войдем в длинный карантин).

Но чтобы руководителю управлять мышлением подчиненных, ему необходимо обладать жизнестойкостью.

Жизнестойкость (Resilience – жизнестойкость по Сальваторе Мадди) – это личностная компетенция руководителя, позволяющая сохранять оптимальное состояние в ситуации высокого напряжения и давления. Она ведет к здоровью, являясь сугубо мировоззренческим путем.

Для жизнестойкости важны 3 элемента:

включенность (вовлеченность);
частичный контроль (чем мы больше контролируем, тем больше получаем обратной связи, которая тебя лечит);
допущение риска вместо гарантий (гарантированное будущее снижает продолжительность жизни, если ты ориентирован на риск, ты будешь жить дольше).

Четыре способности Resilience, которые можно тренировать и через тело, – это сила, чувствительность, устойчивость и гибкость, при этом устойчивость в движении (как езда на двухколесном велосипеде – ты стабилен, когда едешь).

Возвращаемся к роли лидера по Ken Chenault: «Роль лидера: определять реальность и давать надежду», - и разберем вторую роль.

Женщины, например, ходят к гадалкам, за поддержкой и психотерапией, чтобы им дали надежду. Доказано, если люди собираются вместе в ситуации неопределенности, в тревоге, не надо ожидать хороших продуктов в результате стратегических сессий, уже сам факт, что они собрались вместе и поговорили о будущем, очень резко снимает уровень тревоги. Сам разговор о будущем отвлекает от неприятного настоящего, что оказывает мягкий психотерапевтический эффект.

Что касается стратегического мышления, то стратегическая цель должна быть:

– недостижимой (по крайней мере очевидно недостижима);

– иметь вызов;

– изменить образ жизни (люди которые движутся к стратегической цели в итоге тоже поменяются);

– иметь живой пример.

Примером достижения стратегической цели может быть Джефф Безос, который стал первым миллиардером, чье состояние достигло 200 млрд долларов.

Но значительное отличие от стратегических целей имеют большие волосатые цели (BIHAG), которые находятся за пределами жизни, меняют образ жизни других людей и не имеют примеров. В этом случае вы первым протаптываете свой путь. Пример - Илон Маск, он ставит цели, которые не достигнуть при жизни, но они будут достигаться, когда он уйдет.

Поэтому вовлекайте починенных ради их здоровья, ведь вовлеченность повышает жизнестойкость. Сформируйте у сотрудников понимание смысла своей деятельности. Помните, что ритуалы и чувство себя не меньше влияет на здоровье чем смысл. Занимайтесь спортом, особенно интервальным в игровой форме (большой теннис, бадминтон и футбол), который наиболее полезен для повышения длительности жизни. И ставьте большие волосатые цели!