08 березня 2023

Власна логістика – основа стійкості. Досвід АТ «Молочний альянс»

АТ «Молочний альянс» – лідер молочної галузі України. Коли, через повномасштабне вторгнення, були зруйновані всі логістичні ланцюги, холдинг посилено працював і продовжував відвантаження, незважаючи на близькість до лінії фронту. У деякі періоди бої точилися за 5-7 км від заводів, але це був не єдиний виклик. Як сьогодні функціонують підприємства, яких змін зазнає асортимент, співпраця та відповідно логістика, дізнаєтесь в ексклюзивному матеріалі від Андрія Алексєєва, директор з логістики Групи компаній «Молочний Альянс»

– Що є основою стійкості операцій в умовах воєнного часу? Які стратегічні принципи роботи вашого ланцюга постачань?

– Наша стратегічна ставка в розвитку робиться на власну логістику. Компанія оперує досить великою мережею власних складів – близько 20 тисяч м2. Ці потужності практично повністю забезпечують наші потреби, лише під час пікових навантажень можемо залучати орендовані приміщення, коли потрібно зберегти певну партію протягом короткого періоду. На початку повномасштабного вторгнення у нас були «при собі» і запаси готової продукції, і більша частина матеріалів. На щастя, підприємства, крім Баштанського сирзаводу, не були пошкоджені, а ми не були залежні від працездатності та операцій логістичних операторів. Таким чином, ми змогли продовжити і виробництво, і відвантаження.

Найбільші труднощі були із транспортом. Перевезення забезпечуємо частково самостійно, частково залучаємо перевізників: якщо оцінювати в розрізі обсягів перевезень готової продукції, то 60% на 40% на користь власного автопарку. Ми стикнулись із тим, що не всі перевізники продовжили працювати і водіїв не вистачало. Завдяки команді транспортних дільниць та власному автопарку, що налічує більше двохсот одиниць, ми змогли продовжити як забір сировини, так і відвантаження готової продукції.

Останнім часом була поширена практика переходу на аутсорсинг. Це в багатьох випадках доцільно, але ми робили ставку на власну інфраструктуру. І це спрацювало. Власна логістика – основа стійкості. У часи негараздів, коли руйнуються ланцюги, то саме власна логістика є тим фундаментом, на якому можуть будуватися операції підприємств.

Крім того, ми реалізували масштабний благодійний проєкт із компанією Tetra Pak. 430 тонн UHT-молока було виділено у якості гуманітарної допомоги військовим, людям, які залишились на прифронтових територіях або виїхали подалі від бойових дій. Під час дефіциту транспорту доводилось додатково встигати розвозити по волонтерських центрах, БО, центрах прийому біженців гуманітарні вантажі, що стало окремим навантаженням на нашу логістику. Але молоко – критично важливий продукт, і це потрібно було робити.

– Яких змін зазнала взаємодія між партнерами. Як працювала і змінювалась зв’язка логістики рітейл–постачальник у 2022 році?

– За останні 10 років майже всі мережі централізували логістику. Робота була організована через РЦ, відповідно, у нас знизилось навантаження на власні розподільчі потужності. Зараз ритейл без холодного РЦ – скоріше виняток. Але, починаючи з 24 лютого, ми отримали чимало запитів відвантажувати безпосередньо в ТТ. Де можливо, ми перейшли на прямі відвантаження, щоб забезпечити товаром наших покупців і підтримати партнерів. Якби ми цього не зробили, вони б залишилися із пустими полицями і їхні операції були б під питанням, оскільки ми є найбільшим постачальником молочної продукції. Можна сказати, що мережі, в яких була децентралізована логістика, деякий час мали навіть перевагу в тих умовах.

Дуже добре спрацювали дистриб’ютори, хоча раніше цей канал повільно звужувався. У критичні часи дистриб’ютори виступили місцевими локальними РЦ, змогли продавати продукцію, забезпечувати людей товаром практично під обстрілами й покрити регіони, в яких були складнощі для мереж. Ми вдячні дистриб’юторам, що вони не опустили руки і працювали навіть у найбільш постраждалих районах, а також давали змогу нам використовувати свої потужності як крос-докові майданчики, щоб передавати вантажі волонтерам.

Відчутно змінилася комунікація. Раніше ніколи питання настільки оперативно не вирішувались. Комунікація в критичні часи дала змогу доставляти правильними маршрутами та приймати зважені рішення про доставку. Перші кілька місяців було пряме спілкування з точками доставки, продукцію чекали. Навіть якщо ти запізнюєшся через об’єктивні причини, ставились із розумінням до будь-яких ускладнень, що було полегшенням для операцій. Зараз ще частково така комунікація залишається, але дедалі більше повертається довоєнна ситуація, коли оперативні питання вирішуються важче.

Серйозно зросла вартість транспортної логістики (у 2 рази), а, наприклад, вимога збирати по 1–2 найменування на піддоні повернулися. Таким чином, або машини вимушені їздити незаповнені, або необхідно найняти експедитора. Ми пропонували приймати по 4 найменування на піддоні. Це елементарні речі, що потребують мінімум додаткових операцій на РЦ, але могли б суттєво покращити економіку доставки. На жаль, мережі не ставляться до цієї ситуації з розумінням.

– Щодо комунікації, то воєнні дії на території всієї України об’єднали навіть конкурентів і вони допомагали одне одному здійснювати професійну діяльність. Чи були у вас подібні ситуації? Розкажіть про важливість нетворку.

– В Україні є професійний клуб управлінців у сфері логістики – CSCMP, де я дійсний член та один із засновників. Він об’єднує логістів із різних галузей – роздрібні мережі, виробники, дистриб’ютори, провайдери сервісних послуг із різних регіонів України тощо. Завдяки такому нетворку кожен міг оперативно дізнатися, де яка ситуація на дорогах, чи працюють склади, як краще доїхати або як швидко знайти партнера. В умовах війни – це максимально важлива інформація. Так, наприклад, завдяки клубу, я знайшов крос-докінговий майданчик у Харкові, тому ми змогли забезпечити там клієнтів, адже не було можливості заїжджати в місто і ми перевантажувались біля Харкова.

CSCMP – це американська організація. Наш клуб є частиною міжнародної спільноти, що присутня у 50 країнах світу. Я відповідаю за розробку та впровадження програм для молодих спеціалістів і в цьому році отримав визнання від головного офісу за роботу, яку виконую на цій посаді. Нагородою «CSCMP's Young Professionals Emerging Leader Award» відмічають молодих спеціалістів за вагомий внесок у розбудову логістичних операцій та управління ланцюгами постачань. Вважаю, що ця нагорода – не лише моя заслуга, а всього клубу. Якщо подивитись логістичні рейтинги, то міжнародні організації не дуже високо оцінюють рівень інфраструктури та спеціалістів в Україні. Вони вважають, що тут немає висококваліфікованих фахівців, хоча це зовсім не так, і функціонування в умовах війни є тому підтвердженням. Нагородження відбулося на великій щорічній конференції в Америці, де брали участь кілька тисяч людей. Ця нагорода – міжнародне визнання українського професіоналізму. Я вважаю, що дуже важливо для галузі заявити про Україну в такий спосіб.

– Які складнощі виникають у роботі з постачальниками?

– Через деякий час суттєво ускладнювати наші операції почала нестача пакувальних матеріалів та інгредієнтів. По-перше, потужності кількох наших основних постачальників були знищені або не могли нормально функціонувати. Наш відділ закупівель проробив величезну роботу з пошуку нових партнерів. По-друге, були проблеми із постачанням з-за кордону: затримки на кордоні, ніхто не хотів спочатку в'їжджати в Україну, дехто проїжджав не більше 50 км від західного кордону або взагалі пропонували забирати товар самовивозом. Незважаючи на те, що в контракті прописана доставка до нашого складу, нам довелось звертатись до партнерів, шукати крос-докінгові майданчики, розвантажуватись біля кордону й забирати товар самовивозом.

І коли сучасні практики націлені на мінімізацію залишків, нам довелося навпаки їх збільшувати. Так, це додаткові витрати і замороження коштів, але в нашому випадку збільшення запасів є саме тим буфером, який дасть змогу продовжити операції і функціонування бізнесу. Наприклад, коли Tetra Pak переносив виробництво до Туреччини і налагоджував там виробництво, були складнощі з постачанням, що потягнуло за собою перебої з частиною асортименту нашої продукції. Також є дефіцит плівки для сиру, і не лише у нас, а й у Європі. Це спеціальне пакування, що створює правильні умови, в якому продукт може дихати, а також воно сприяє дозріванню сиру. Тому коли з’являється можливість закупити такі товари, збільшуємо партії і свідомо йдемо в збільшення залишків, що йде врозріз із останніми тенденціями на кшталт JIT.

– Які зміни відбулися в географічній і асортиментній структурі продажів, як це вплинуло на логістику?

– У нас серйозно просіла категорія дитячого харчування – близько 30%. Змінюється демографічна ситуація в Україні, значна частина наших співгромадян разом із дітьми виїхала за кордон, тому деякі підприємства втрачають значні обсяги. У зв’язку з цим у нас сильно змінилась логістика: об’єми зменшились і ми повністю об’єднали логістику Згурівського заводу дитячого харчування із материнським підприємством «Яготинський маслозавод». Це тільки один із прикладів. Дуже змінилася структура реалізації, що впливає на економіку доставки. Збільшилося середньозважене плече доставки через збільшення кількості рейсів на західну частину України.

З позитивного можна відзначити, що в нас пожвавився експорт. Частково зріс попит у Європі, що може бути пов’язано з міграцією наших громадян. Ми експортуємо свою продукцію до Європи, Казахстану, Африки та США різними способами – суходолом і через пороми. Іноді використовуємо авіадоставку із сусідніх країн. Негативним чинником є ріст фрахту, що суттєво впливає на економіку операцій.

– Як впливає енергетична криза на асортимент, операції підприємств і логістику (магістраль та остання миля)?

– По-перше, потужність генерації на заводах не дає змоги працювати на повну. Ми можемо завершити технологічний процес, а потім нам потрібно забезпечити доохолодження і зберігання. Ми не можемо дозволити собі зберігати продукцію в теплі. Щоб не зменшувати асортимент, керівництво прийняло рішення інвестувати значні кошти в придбання генераторів.

По-друге, є проблеми безпосередньо в магазинах. Не всі можуть працювати, коли відсутня електроенергія, і забезпечити охолодження. Таким чином, кількість точок доставки та обсяги зменшуються. Реалії такі, що вартість логістики на одну одиницю продукції буде рости. Плюсом зараз для нас є більш-менш прохолодна погода, можна нахолодити камери чи холодильники і вони кілька годин будуть тримати температуру. Влітку ситуація з молочною продукцією була б критичною.

У перші дні, коли була пошкоджена енергетична інфраструктура, машини каталися з товаром і близько 30% продукції поверталось назад. Частина клієнтів не могла прийняти продукцію, не було де зберігати, охолоджувати, або торгові точки просто не працювали. І тут важлива зворотна логістика, тому що весь товар, що вивантажено в точку, повинен повернутися назад на склад. Ми почали ставити більш жорсткий фільтр на вході, щоб везти в точки, які точно будуть приймати, і робимо double-check перед виїздами, хоча важко зробити перевірку, бо всі маршрути виїжджають дуже рано.

Така ситуація безпосередньо впливає на асортимент. Зараз збільшується попит на ультрапастеризовану продукцію, що не потребує спеціального охолодження. Ми вносимо корективи в плани, замовляємо інгредієнти в нон-стоп режимі, підлаштовуємося, щоб не зупинитися і продовжувати поточні виробничі операції. Намагаємось збільшити запаси та виробництво продукції, що може зберігатись без охолодження. Інвестували у відповідні виробничі потужності, щоб задовольнити попит, нарощуємо генераційні потужності підприємств, виводимо новинки, нові жирності, нові формати.

– Яка на сьогодні ситуація у вас з інвестиціями в логістику? Що плануєте в найближчій перспективі?

– Зараз значних інвестицій саме в логістику не робимо. 3 роки назад завершили великий проєкт з модернізації складу «Яготинського маслозаводу» – добудували площі, модернізували стелажне обладнання і збільшили щільність зберігання, впровадили WMS систему, яка повністю себе виправдала – дала змогу зменшити витрати та збільшити продуктивність. Так, у нас були плани щодо модернізації складських потужностей у цьому році, хотіли покращити складські технології, але цей проєкт поки що на паузі. Точково оновили «флот» і працюємо над спрощенням та автоматизацією процесів, що не потребує значних інвестицій.

Ми віримо в перемогу і що все скоро налагодиться. У нас сильна команда, хороша інфраструктура, перевірені війною партнери. Незважаючи на складнощі, поступово нарощуємо обсяги. Для нас важливо продовжити операції і виробництво. Ми прийняли рішення, що це найголовніше, а витрати будемо рахувати потім.

РЕЄСТРАЦІЯ на єдиній наймасштабніший в Україні логістичній виставці –VVXIII День Логіста.

Логістичну виставку будемо проводити 8-9 червня 2023 року , м. Київ, Берестейський, 40-Б, ВЦ «АККО Інтернешнл»