25 серпня 2017

Альберт Бондаревский, АВК: Честный водитель – миф или реальность?

Вопрос о том, как снизить воровство водителей и уменьшить ущерб, причиняемый ими компании, волнует многих руководителей. Опытом решения данной задачи поделился Альберт Бондаревский, директор АВК-Киев, представивший на 17-й Всеукраинской практической Master-встрече ТОП-менеджеров логистики «Прорыв в логистике: достижение максимальной гибкости, скорости, надежности в цепочке поставок и сокращение издержек» доклад под названием «Водитель на страже экономии ГСМ и сохранности ТС!»

Свое выступление Альберт Бондаревский начал с размышления на глобальную тему о том, что ждет от логистики компания и бизнес в целом? Качества, скорости, надежности поставок? И сам же ответил на данный вопрос: «Единственной целью в логистике может быть надежность поставок».

Справка

Альберт БОНДАРЕВСКИЙ, директор АВК-Киев (с 2006 года).

Имеет успешный, более чем 10-летний опыт в сфере управления всеми компетенциями современного предприятия формата 3PL по всей ключевой рознице Украины. Отличные знания существующего FMCG рынка и основных игроков. Построение и управление логистикой предприятия: складской, транспортной, Supply Chain. Достижение высоких показателей качества и надёжности поставок; Создание и качественное управление собственным грузовым авто-парком предприятия (фул-траки Рено, Изузу), легковым автопарком предприятия. Построение системы управления наёмным транспортом и диспетчерскими поставками.

Исходя из принятой международной классификации, все процессы в логистике следует относить к потерям первого рода по классификации бережливого производства – то есть, таким, без которых невозможно обойтись (к примеру, бухгалтерия, учет, IT). Они не увеличивают ни объемы продаж, ни стоимость товара, ни его цену, потому что даже продажа кому-то логистических услуг, не меняет их сущности: для покупателя это будут потери первого рода.

Повысить надежность поставок и снизить их себестоимость может применение принципов регулярного менеджмента, бережливых процессов, а также устранение потерь второго рода (Муда 2) по терминологии Кайдзен.

«Для того, чтобы логистика была эффективной, она должна содержать в себе только потери первого рода и не включать потери второго рода – те, исключение которых не повлияет на достижение конечной цели», - считает докладчик.

Потери второго рода

Потери второго рода в логистике, по мнению Альберта Бондаревского, бывают восьми разновидностей.

Физические дефекты (груз «потек», смялся, испортился или потерялся – все, что можно выразить словом «брак»);
Несоответствие размеру минимальной партии («перепроизводство»);
Доставка товара не в срок («несоответствие ожиданиям заказчика»);
Неиспользование в полной мере потенциала сотрудников («нереализованный потенциал сотрудников»);
Неправильное управление цепями поставок («излишняя транспортировка»);
Некачественное управление ЗАПАСОМ («лишние запасы» - самый главный недостаток в системе, по мнению докладчика);
Неиспользование ABC & XYZ зонирования, надлежащего управления двором, GPS-навигации, маршрутизации и т.д. («ненужные перемещениях при транспортировке»);.
Чрезмерная работа с грузом: применение европоддона для груза весом 100 кг, трех слоев стрейчевой пленки там, где можно обойтись двумя, неоправданное закладывание в норматив пробега транспорта температурного режима и т.д. («излишняя обработка груза»).

На часть потерь второго рода напрямую влияет водитель, его внутреннее отношение к выполняемой работе.

«Если водитель будет мотивирован, он в 10 раз быстрее выполняет свою работу по сравнению с тем водителем, которого стимулирует механик или его непосредственный руководитель», - уверен эксперт.

К примеру, водитель влияет на логистику без дефектов, (потекло, смялось, испортилось или потерялось) – он может выбрать разные режимы входа в повороты, проехать более плавно по дороге, что позволит уменьшить количество брака. От водителя зависит перемещение товара по цепи точно в срок – он может на час меньше поспать и прибыть с грузом вовремя. А может заявить, что автомобиль сломался по дороге, поэтому он опоздал.

Использование на предприятии GPS-маршрутизации и GPS-контроля помогает водителю избежать ненужных перемещений, ведь нередки случаи, когда только благодаря GPS механик может обнаружить, что автомобиль движется совершенно не ту сторону, которая указана в маршруте.

А неиспользование водителем температурного режима перевозки с излишним запасом прочности (к примеру, в холодное время года) позволяет ему сэкономить топливо и фактически снизить затраты компании на пробег.

Но как добиться того, чтобы водители в компании были мотивированы и старались уменьшить потери второго рода? В качестве примера Альберт Бондаревский приводит систему мотивации, которая начала действовать на предприятии в 2013-2014 годах.

На чем зарабатывает водитель

Начать же рассмотрение он предложил с краткого обзора возможных источников дохода водителей.

К ним в первую очередь относится получаемая шофером заработная плата.

Второй по важности источник – незаконная реализация горюче-смазочных материалов (ГСМ). Заправляясь в соответствии с нормами, водитель умудряется экономить дизельное топливо, сливает его в различных точках, которые охотно совершают подобные сделки.

Третий источник – реализация запасных частей, расходных материалов.

«Иногда можно видеть новое транспортное средство, на котором резина – явно не новая, фонари перегоревшие. Видно, что водитель смог «заработать» на продаже запчастейи узлов. Часто водители собираются во время рейсов на трассе «таборами», где происходит «обмен». Кто-то ездит на своей машине, кто-то на наемной, и они всегда могут договориться о выгодной «сделке», - считает докладчик.

Четвертый источник доходов водителя - «премия» от СТО за объём работ. Чем больший объем работ заказывает водитель (конечно, за счет компании), тем на большую «премию» от станции техобслуживания может рассчитывать – деньгами, услугами, другими возможными «фишками».

И, наконец, пятый источник заработка для шофера - неучтённые перевозки грузов и пассажиров.

Эти пять пунктов, по мнению Альберта Бондаревского, представляют 99% источников возможных заработков водительской братии.

Чем чреваты такие «личные бизнес-инициативы» (пункты 2-5) для компании, в которой работает водитель?

Прежде всего, «убивается» техника. Увеличивается риск выхода из строя СПТ, двигателя, других узлов – ведь непонятно, что плеснет в двигатель «частный предприниматель», продавший «налево» солярку. Кроме того, снижается в целом надежность транспортного средства, повышается риск ДТП, в значительной мере увеличивается количество незапланированных ремонтов. Все это приводит в итоге к увеличению текучести кадров: водитель видит, что с автомобиля больше ничего не «вытянешь», и начинает искать новую работу с более современной техникой.

Водитель – состояние души

В то же время Альберт Бондаревский не призывает ужесточать наказание водителей за «предпринимательство», чутко понимая специфику их труда.

«Хочу сказать о том, что водитель – это состояние души, - говорит он. - Тот, кто работает с водителями, может подтвердить, что большинство из них – как дети, которых нужно оберегать от всяких конфликтов, стрессов. Выехав один раз на маршрут, водитель уже не может вернуться к обычной жизни. Для человека, который проехал за рулем «Рено-Магнума» хотя бы 500 км, такие поездки становятся неотъемлемой частью жизни. Мне известны случаи, когда люди возвращались в рейс с высоко оплачиваемой работы, на меньшие деньги – от этого процесса сложно оторваться. Вы видели, как водители украшают кабины, вывешивая различные игрушки и побрякушки? Для них кабина – уже как второй дом».

К тому же и условия работы водителей трудно назвать идеальными: простои, поломки в мороз, многодневные очереди, ужасное дорожное покрытие, риск не вернуться домой целым и здоровым. Свою лепту в них добавляют и работодатели, часто требующие от водителей ездить с перегрузом, самостоятельно разгружать машину при необходимости в магазине или в РЦ и т.д.

Поэтому всегда нужно находить возможность для диалога с водителями, считает докладчик. На «АВК-Киев» такой диалог начался после того, как сам г-н Бондаревский в один из дней 2013 года случайно увидел, как водители разносят по своим автомобилям канистрами топливо - «делят остаток». Позже оказалось, что подобные действия вошли у них в систему, несмотря на то, что тогда в компании они имели право получать вознаграждение в сумме 50% от сэкономленной солярки.

«Мы старались их мотивировать, рассчитывая, что водители будут добросовестными. Но водитель всегда просчитает все детали и выбирает более выгодный для него вариант», - сетует докладчик.

Тогда состоялся диалог директора с водителями, результатом которого стало внедрение в компании особой системы мотивирования водителей.

Как вынудить водителя быть честным

На тот момент в автопарке компании было 3 «Рено фул-трака» (вместимостью 33 поддона), и 6 автомобилей «Исузу». Для их водителей была введена следующая система мотивации.

Первое. Ежененедельно всем начали выплачивать премию в размере 100% стоимости сэкономленного топлива по своему ТС по цене стеллы. Еженедельные выплаты позволяли снабжать водителей деньгами на «оперативные» расходы, с тем, чтобы они не сливали топливо в стремлении получить «быструю» копейку (а продавали они солярку с огромным дисконтом).

Второе. Ежемесячно каждый водитель получал премию в виде 25% сэкономленных средств по ТС от плановых ТО и Ремонтов, З/Ч. Плановые ремонты согласовывались механиком при бюджетировании на год. То есть, в бюджет закладывались средства на покупку новой резины, автозапчастей и т.д. Если эту сумму удавалось уменьшить, то водителю полагалась четверть из сэкономленной суммы. В то же время, при проведении внепланового ремонта бонус на следующий год снижался на 50%.

Это привело к тому, что водитель становился заинтересованным в том, чтобы бережно относится к автомобилю: выбирать щадящий режим движения, расходовать меньше солярки. Что, в итоге приводило к тому, что автомобиль сохранялся в намного лучшем состоянии.

Помимо премий водители получали заработную плату, которая рассчитывалась по формуле «ставка + тоннаж+ количество торговых точек». По всем 9 автомобилям механик вел табличку.

Такой вид она имела по всему автомобильному парку:

А так выглядели итоги работы по одному автомобилю «Исузу»:

Можно увидеть, что при норме 79 литров водитель фактически расходовал 50 литров, получив разницу деньгами (641 грн), что явно выгоднее, чем если бы он просто слил солярку в какой-то «точке».

В целом по всем 9 машинам бонус составил почти 7 тысяч грн, при этом было сэкономлено топлива порядка 300 л.

Ориентировочный доход водителя в месяц по этой системе составлял около 13,6 тысяч гривен (данные 2013-2014 гг.). В «сезон» (ноябрь-декабрь) доходы были выше, летом – ниже.

Чем была выгодна такая система компании?

Фонд оплаты труда водителей вырос, всех остальных сотрудников - остался на прежнем уровне.

Затраты на ГСМ упали на 17%: если водителю хватало 15 литров топлива вместо 20 летом, то он уже не подходил с просьбой увеличить ему норму расхода топлива на зимнее время года до 22 литров, и ездил круглый год на 20 литрах. То есть, «водитель фактически делился с компанией своей экономией». Значительно снизились расходы на ТО и ремонты. Затраты на основные средства не изменились, прочие затраты (страховка и т.д.) также не изменились, что позволило в итоге получить по транспортному отделу 6% экономии – достаточно серьезная сумма.

«Но кроме этого, мы получили лояльного водителя, - отмечает Альберт Бондаревский. - Это значительно больше, чем финансовая экономия. Потому что поднялась производительность труда, водители стали заинтересованными во второй ходке, так как чем больше был у них пробег, тем больше они могли сэкономить, и тем больший бонус за это получить».

Возможности парка по объёму перевозки возросли (благодаря тем же «вторым ходкам»). Работа коллектива парка стала более стабильной и надежной, никто не увольнялся, все работают до сих пор с удовольствием, уровень стрессов снизился до минимального уровня.

«Лояльный водитель поможет вам сократить транспортные затраты и снизить тарифы, тем самым увеличив операционную прибыль предприятия, - рекомендует докладчик. - Кроме того, значительно снизится износ транспортных средств, вы сможете получить другие конкурентные преимущества, а ваша компания станет привлекательным местом работы для лучших профессионалов, без увеличения фонда оплаты труда».

Притом очень важно, что такая система может быть внедрена на любом производственном участке!