Какая форма работы с поставщиком после его вхождения в сеть будет максимально эффективной? Инструменты, позволяющие «согласовать» модель закупок между ритейлером и поставщиком таким образом, чтобы обе стороны могли сохранить прибыльность в сотрудничестве, - представил Виктор ШИКОВ, Генеральный директор «Тримас Групп» (г. Москва), Ведущий в СНГ Эксперт по планированию и прогнозированию, управлению запасами и потоками.

В общей схеме независимой закупки у поставщика, причем не особо важна разница, закупает оптовая компания-дистрибутор или розничная сеть, - страховые запасы формируют обе стороны, чтобы покрыть риски в цепочке товародвижения.

Допустим, ритейлер закупает некую партию ассортимента из набора товарных позиций. В течение, например, недели или 2-х ритейлер частично реализует закупленную партию. Возникает необходимость закупить те товары, по которым есть риск возникновения дефицита.

В связи с тем, что закупленный ассортимент «вымылся» не полностью, возникает 4 варианта:

- Отложить закупку до накопления потребности в полной транспортной партии.

- Закупить «до полной транспортной партии» сверх потребности.

- Догрузить транспорт товаром другого поставщика (но это не всегда удается).

- Сборная доставка (Решение «сборной доставки» повышает удельные затраты на доставку).

Рассмотрим последствия первых двух вариантов.

Если отложить закупку

Аргументами в пользу отложить закупку являются:

- Не вернулись вложенные в закупку партии средства или возникновение дополнительных обязательств.

- Не выгодно везти неполную фуру или вагон/контейнер – возрастает удельная цена доставки на ед. товара.

- Некуда складывать товар.

Положительные последствия отказа для поставщика отсутствуют, а вот очевидных минусов несколько:

- Потери прибыли из-за отсутствия продаж: по данной отгрузке, из-за возникающего дефицита у ритейлера, недоступности товара (в том числе страхового запаса) для конечного потребителя или розничного торговца.

- Повышение вероятности разделения ритейлером объема, чтобы покрыть свои риски дефицита, между данным поставщиком и тем, кто может поставлять меньшими партиями, например, потому что ближе расположен.

- Увеличение затрат/ себестоимости из-за увеличения периода хранения товара.

- Увеличение объема запасов – рост затрат на хранение и потерь при хранении. (Потери при хранении и их объем прямо пропорциональны времени хранения товара на складе).

Для ритейлера плюс такого решения - не нужно везти полупустой транспорт или думать, чем и где его догрузить. Минусов больше:

- Дефицит по ходовому ассортименту = упущенная выгода и прибыль.

- При появлении альтернативного поставщика:

    1) Увеличение идентичных позиций ассортимента и количества поставщиков = увеличение затрат на управление.

    2) Увеличение запасов при ведении нескольких идентичных позиций.

    3) Увеличивается вероятность ошибки

- Необходимость в следующий раз учитывать возможность переноса закупки и увеличивать объем закупки ходовых позиций.

Если решение в пользу закупки

Плюс для поставщика - увеличение объема продаж или поддержка на стабильном уровне.

Минусы:

- Возможно возникновение просроченной дебиторской задолженности (дефициты оборотных средств) – риски испортить отношения с сетью, риск снижения объема закупок.

- Растет период оборота средств и, следовательно, растет потребность в оборотных средствах (для получения той же прибыли требуется больший объем средств).

- Риск    дефицита ходового товара для продажи другим клиентам.

Для ритейлера закупка означает минимизацию дефицита при стабильном уровне затрат на управление. В то же время, это:

- Избыток запасов.

- Заморожены избыточные средства (притом, что часто их и так не хватает).

- Возможно возникновение просроченной задолженности перед поставщиком – риски испортить отношения с поставщиком и риск того, что могут быть ухудшены условия оплаты (уменьшена скидка или перевод на предоплату).

Способы устранения негативных последствий

Варианты для поставщика:

1) Обязать ритейлеров поддерживать весь ассортимент и/или определенный объем запасов.

Минусы:

- Замораживание средств дилерами.

- Рост затрат дилеров.

Плюсы:

- Поддержание объема продаж поставщика и минимизация дефицита его продукции.

- Затраты и вложения в запас – за счет ритейлера и поставщика.

2) Начать управлять закупками и запасами своей продукции у ритейлеров.

Минусы:

- Сложности в организации обмена информацией (убедить ритейлера предоставлять информацию для анализа).

- Сложности в анализе/ определении степени достоверности предоставляемой информации.

- Сложности в организации регулярного и своевременного предоставления информации.

Плюсы:

- Рост объема продаж поставщика при минимизации дефицита, при повышении доступности его товара.

- Рост объема продаж ритейлера из-за минимизации дефицита ходовых позиций.

- Рост объема продаж ритейлера за счет сопутствующих «паровозным» позициям продаж.

- Рост объема продаж поставщика из-за роста доли рынка: при нестабильном поддержании остатка конкурентами растет привыкание потребителя, который начинает предпочитать продукцию данного поставщика.

- Снижение затрат ритейлера на управление, в частности на формирование заказа, – поставку формирует поставщик.

- Увеличение скорости оборота запасов и средств в системе «поставщик-ритейлер».

- Повышение качества поставки.

- Снижение затрат на транспорт за счет скидок перевозчиков на объем поставщика.

- Формирование ОПТИМАЛЬНОГО запаса продукции поставщика у ритейлера: по объему и ассортименту.

- Повышение скорости реакции поставщика и «укорочение обратной связи» поставщика с региональным рынком.

3) Для снижения срока ликвидации дефицита снизить ограничения по объему транспортной партии (например, до газели с фуры) и переместить запас ближе к ритейлеру, создавая распределительные склады в регионах для снабжения клиентов (ритейлеров и дилеров).

Минусы:

- Открытие дополнительных складов: организация управления снабжением складов и распределением на них.

- Возможно увеличение затрат на хранение товара.

Плюсы:

- Рост объема продаж за счет минимизации периода существования дефицита.

- Рост объема продаж из-за роста доли рынка.

- Совокупный страховой запас для нескольких ритейлеров СУЩЕСТВЕННО ниже, чем сумма страховых запасов для каждого из них, – снижение совокупных оборотных средств.

- Снижение затрат на транспорт за счет возможности формирования консолидированных поставок, выбирая оптимальный вид транспорта.

- Снижение совокупных затрат на хранение, за счет разницы в стоимости хранения в крупных и/или центральных городах и в региональных центрах.

- Увеличение скорости оборота запасов и средств в системе «поставщик-ритейлер».

- Повышение доступности товара для потребителя и розницы.

- Оптимизация ассортимента в регионе.

- Повышение скорости реакции поставщика и «укорочение обратной связи» поставщика с региональным рынком.

- Повышение качества поставки.

- Снижение затрат ритейлера на формирование заказа – поставку на склад формирует поставщик, ритейлер забирает небольшими партиями по потребности.

Варианты для ритейлера:

1) Ввод альтернативного поставщика, который может поставлять или у которого можно закупать меньшими партиями.

Минусы:

- Появление дополнительной позиции ассортимента и поставщика – удорожание управления.

- Повышение ошибок в управлении из-за наличия двух взаимозаменяющих позиций – возникновение дополнительных затрат.

Плюсы:

- Минимизация дефицита = поддержание объема продаж.

- Возможность при этом поддерживать минимально возможный запас.

2) Работа через РЦ.

При работе через РЦ описанные выше факторы снижаются, т.к. идет укрупнение поставок и, возможно, получения ритейлером от поставщика скидки.Но это снижает нагрузку только на ритейлера, и повышает нагрузку на поставщика. Возникновение дефицита, равно как и избыточного запаса возможно и при работе через РЦ, хотя и в меньших, относительно общего оборота, объемах.

*Конкурентных преимуществ, как таковых, партнеры получат меньше, чем при совместной работе, - управлении цепью товародвижения. Необходимо найти баланс интересов, потому что только при общем сокращении затрат в цепи поставок удается повысить и уровень доступности товара, и снизить совокупные затраты.

Пути реализации совместной работы

Для наиболее адекватного управления, страховой запас (СЗ) должен находиться у ритейлера (на РЦ). Распределение СЗ между партнерами может быть оптимальным, если поставщик управляет совокупными рисками в нескольких выстроенных и отлаженных цепях товародвижения.

Поставщик несет ответственность за своевременную поставку: по ассортименту, количеству, срокам на РЦ, а ритейлер – за наличие товара на полках при исполнении поставщиком своих обязательств. Как результат – затраты на управление ритейлера снижаются до операционных за счет сокращения персонала.

Такой подход, по опыту эксперта, позволит, с одной стороны, получить преимущество в себестоимости – большую операционную наценку и большую возможность маневра в цене. С другой стороны, удастся поддержать максимальное удовлетворение спроса при минимальных совокупных запасах в системе поставщик-ритейлер.

По материалам 3-й Всеукраинской практической конференции NonFood-Master 2014

С полными итогами конференции Вы можете ознакомиться в материале: "Non-FoodMaster-2014". Итоги Проекта по развитию канала продаж в сегменте Home Improvement

ФОТОРЕПОРТАЖ КОНФЕРЕНЦИИ

Текст: Анастасия РУБАНОВИЧ

Портал розничной и оптовой торговли www.TradeMaster.UA (В2В Медиа-группа TradeMaster® Group)