Владимир ЦОЙ, основатель компании MTI: “Стратегически мы стараемся расти быстрее рынка”

Об истории развития компании MTI и о стратегических планах впервые рассказал Владимир Цой, основатель самой крупной в стране сети обувных магазинов. Но это не единственный успешный проект бизнесмена. MTI входит в тройку крупнейших ІТ-дистрибуторов Украины - c 2009 года Владимир ЦОЙ развивает розничную сеть электроники Protoria.

– С чего начиналась компания MTI?

– Днем рождения компании можно считать 25 февраля 1991 года, когда было зарегистрировано «Малое предприятие «Союз-сервис». На первых порах учредителей было двое: я и Олег Дон (умер 15 ноября 2012 года). 25%-ную долю в компании я решил отдать Ассоциации содействия развитию экономики регионов Украины (АСЭК) – организации, созданной при Министерстве экономики. Тогда я думал, что государственный партнер сможет помочь наладить деловые контакты, но через какое-то время стало понятно, что сотрудничества не выйдет. По этой причине АСЭК вышла из бизнеса, а мы перерегистрировали фирму в Mega Trade International – сокращенно MTI. Над названием не мудрствовали – «Большая международная торговля».

Первый год занимались многим и разным. Купили полместа на украинской товарной бирже, которая представляла собой зал с сиденьями, где собирались потенциальные продавцы и покупатели. Пытались заработать как брокеры, но, как мне кажется, не очень преуспели. В это время у нас появился третий партнер – Сергей Башлаков, с которым мы учились на одном факультете и жили в одном общежитии. Сергей тоже делал свои первые шаги в бизнесе – перепродавал дефицитные товары. Он обратился к нам с просьбой помочь с продажами через биржу. Примерно после полугода сотрудничества я предложил ему стать нашим партнером.

Первые серьезные деньги мы заработали на томатной пасте из Узбекистана. Привезли несколько вагонов, которые потом продавались по всей стране с этикетками «Томатная паста Союз-Сервис».

Как-то мне попался буклет компании Sony, на последней странице которого были контакты офиса в Германии. Мы отправили туда факс с просьбой прислать нам прайс на «видеодвойки». «Видеодвойками» в бывшем СССР называли телевизор и видеомагнитофон, но по моделям их никто не различал. После подробных разъяснений, что именно нам нужно, менеджеры Sony выслали нам прайс. Мы выбрали самые доступные по цене модели и заказали около сотни штук.

– Кому продали «видеодвойки»?

– Искать первых покупателей долго не пришлось. Мои знакомые из Донецка, когда узнали, что именно мы везем, пообещали купить весь товар. Прибавив к цене производителя приличную наценку, мы продали всю партию. Сама продажа происходила так – к офису подъехала машина с товаром из Германии, в этот же момент с другой стороны подъехала фура из Донецка, ребята перегрузили коробки, расплатились и уехали. Мы поняли, что это может быть хорошим бизнесом. Следующими нашими партнерами стали компании Samsung, Sharp, Citizen. В Киеве наша фирма быстро стала известной. Мы первыми начали рекламироваться на щитах, которые сейчас называют билбордами. На рекламе был изображен земной шар, вокруг него названия компаний, которые мы представляли. А в конце 1993 года в центре Киева на улице Бассейной мы открыли свой первый магазин – фирменный магазин Sony.

– Вы одними из первых открыли магазин техники, но сейчас работаете на оптовом рынке, магазины Protoria появились только в 2009 году. С чем это связано?

– Мы одними из первых в стране начали развивать аудио- и видеорозницу, постепенно к ней добавилась продажа бытовой техники. В магазине «Орбита», который мы открыли на Печерске, были представлены сотни видов различной техники, несколько десятков брендов. Его общая площадь составляла около 1300 м. кв. По тем меркам он считался громадным. За несколько лет мы открыли десять магазинов «Орбита» в регионах. Но с какого-то момента правительство взялось регулировать рынок бытовой техники и электроники. Из-за пошлин и акцизов цены выросли приблизительно на 50%. Было понятно, что для того чтобы продолжать заниматься этим направлением, нужно было идти на не совсем прозрачные схемы ввоза товара. Мы предпочли не идти на такой риск, и к тому же на тот момент у нас уже был быстрорастущий обувной бизнес, в котором подобных проблем не было.

Через несколько лет, в 1998 году, мы вернулись на рынок оргтехники, но уже в качестве оптового продавца. Этот рынок тогда не был таким насыщенным, и конкуренция на нем была значительно меньше, чем сейчас.

– Почему именно обувь? Как возникла идея?

– Все решил случай. Как-то я гостил у своих друзей в Австрии. У нас зашел разговор об обуви. Я вспомнил о марке Gallus, и оказалось, что офис фирмы находился как раз в Вене. Знакомые предложили мне договориться с представителями Gallus о встрече. Я пришел, посмотрел их продукцию и сделал закупку, которая составляла около 1000 пар. Первый обувной магазин «Интертоп» мы открыли в 1994 году в Центре развития моды в Киеве на улице Артема. Позже я договорился с еще несколькими компаниями – Lloyd, Hogl, Salamander. Несколько партий Eссo мы купили через Москву, а потом мы стали работать с Ecco напрямую. Примерно в 1998 году наша компания стала их эксклюзивным партнером в Украине.

– Получить эксклюзив было так просто?

– Думаю, на тот момент ведущие производители обуви не рассматривали всерьез украинский рынок. Нас не с кем было сравнивать и, наверное, им самим не хотелось распыляться, у них было желание найти только одного партнера.

– Прежде чем развивать розницу в регионах, вы наняли консалтинговую компанию Umdach для разработки концепции. Зачем, что вас не устраивало?

– Я много ездил по миру и видел разницу между нашими магазинами и заграничными. Мы нашли австрийскую консалтинговую компанию Umdach. Разработка концепции торгового зала магазина обошлась сравнительно недорого – около 30 000 евро, но, чтобы реализовать задуманное, нужно было купить мебель стоимостью 300 000 евро. Мы были немного шокированы этой суммой, но согласились, потому что в Украине попросту негде было заказать современную, красивую и качественно сделанную мебель. По концепции магазин был разделен на зоны, для того чтобы потребитель мог легко и быстро сориентироваться, где находится мужская обувь, где женская, где детская, где кассы.

– Новая концепция увеличила продажи?

– Магазин в новой концепции мы открыли на проспекте Победы в Киеве, и он сразу же стал успешным. По сей день он является нашим флагманским «Интертопом».

– У вашей компании два абсолютно разных направления бизнеса. Как они взаимодействуют друг с другом?

– ІТ-рынок – это в основном корпоративный сектор, обувной – рассчитан на конечного потребителя, ІТ работает на быстрой оборачиваемости, а обувной – на высокой маржинальности. В этих бизнесах – разные пики и сезоны продаж. Обувь и одежду потребители чаще покупают при смене сезонов – весной и осенью. Особенность наших покупателей в том, что они не планируют покупки заранее, а делают это под воздействием различных сезонных факторов, например, когда пойдет снег или наступает летняя жара. В этом году зима пришла как раз по календарю, в первых числах декабря выпал снег, и продажи зимней обуви выросли в два раза. Пик продаж электроники приходится традиционно на декабрь, когда люди делают подарки к Новому году. Корпоративные заказчики и системные интеграторы также больше покупают компьютеры и другую электронику к концу года. Госсектор, в особенности, старается потратить бюджетные средства до конца года. В этом году пики наших бизнесов совпали, но это – скорее исключение.

– У вас свыше 70 партнеров-поставщиков в IT-направлении и столько же в обувном. Вы их ищете или они на вас выходят сами?

- Мы не оканчивали школ бизнеса, и весь наш опыт был приобретен благодаря большому количеству проб и ошибок, порой достаточно болезненных. Все строилось на логике, здравом смысле и интуиции. Приходилось многое делать самим. Я лично ездил на обувные выставки в Дюссельдорф, разговаривал с представителями компаний и даже выбирал, какие модели обуви покупать. Постепенно мы стали заметным игроком, и те компании, которые хотели заходить на наш рынок, обращались первым делом к нам. С некоторыми компаниями мы сами инициировали сотрудничество. В итоге, если посмотреть на мировой рейтинг обувных компаний по объемам продаж, практически вся первая десятка ведущих брендов представлена в наших магазинах.

– В чем ваши конкурентные преимущества на ІТ-рынке?

– Конкуренция на рынке очень высока, помимо отечественных компаний, присутствуют несколько международных. Думаю, что при этом доля рынка трех крупнейших дистрибуторов не превышает 30%. Валовая прибыль этого бизнеса колеблется на уровне 5%, чистая прибыль – около 1,5%. Мне сложно ответить, чем мы лучше – спросите у наших партнеров и клиентов. На самом деле в бизнесе очень многие вещи просты, но их тяжело делать.

– Если бизнес низкомаржинальный и сложный, возможно, есть смысл его продать?

– У меня есть понимание того, что любой бизнес нужно быть готовым в любой момент продать. Но задумываться об этом имеет смысл тогда, когда есть конкретные предложения. В той ситуации, в которой, к сожалению, сейчас находится мировая экономика, ожидать интересных предложений мне кажется преждевременным. Вдобавок к этому инвестиционная привлекательность Украины находится на достаточно низком уровне.

– Но до кризиса у вас наверняка были интересные предложения.

– Да, до кризиса стоимость компаний определялась как EBITDA, помноженная на цифру от 10 до 20 – кому какая больше нравится. Предложения о покупке всегда были, и есть сейчас, особенно по обувному направлению. Но пока мы видим возможности для самостоятельного роста, мы не будем продавать свои доли в бизнесе.

– Еще модно было выходить на IPO…

- Были предложения по размещению, но мы не были готовы, ни с организационной, ни с эмоциональной точек зрения. Мы видели, что компания растет, и в принципе не очень понимали, зачем нам деньги. Взять и рассовать их по карманам? Бизнес генерировал достаточную для акционеров прибыль, острой необходимости в деньгах мы не испытывали.

– Продавать не хотели, а почему никого не покупали?

– На обувном рынке мы не видели никого, кто был бы нам интересен.

– А сеть «Монарх»?

– Эта сеть – сильный конкурент в сегменте «средний минус», в котором работает наша сеть Plato, поэтому покупка «Монарха» не дала бы никакой синергии. Покупать бизнесы есть смысл, когда есть хорошие локации или лучшие практики, или персонал. Не хочу никого обидеть, но мы пока не видели ничего, что могло бы усилить наш бизнес.

– А на рынке дистрибуции?

На рынке дистрибуции слияния и поглощения происходят редко. В 2007 году мы купили системного интегратора – компанию Si Bis. Скажу честно, это не было продуманной стратегией. Знакомый, который был одним из основных акционеров этой компании, решил отойти от операционного бизнеса и сделал нам интересное и приемлемое предложение. Мы рассматривали данную сделку только с точки зрения инвестиций – какую отдачу от вложенного капитала может принести этот бизнес. Дополнительно, конечно, мы рассчитывали на синергию с нашим оптовым бизнесом, но хорошо понимали, что эффекта может и не быть.

– Во сколько вам обошлась компания?

– Это коммерческая тайна. Скажу только, что сумма сделки была небольшой.

– До 10 млн. долл.?

- Да, и эту инвестицию мы уже давно вернули.

– Розничная сеть Protoria появилась в 2009 году. Это позволило увеличить прибыльность оптового бизнеса?

– В этот период ситуация в компьютерной рознице была сложной – многие игроки обанкротились (к примеру, City Com, МКС), кто-то просто закрылся или пытался продать бизнес. Мне показалось, что мы сможем заполнить эту нишу. Было очевидно, что в мире быстро растут продажи через интернет. При этом многие до конца не доверяли тому, что было написано на сайтах, и этим покупателям все равно требовалось зайти в традиционный магазин, увидеть товар вживую, пообщаться с продавцом. Идея заключалась в том, чтобы открыть небольшие магазины, так как основная часть затрат в рознице приходится на аренду, выставить там ограниченный ассортимент хитов продаж и дать возможность покупателям выбирать остальные товары через терминал, установленный в магазине. Мы попытались сделать комбинированный вариант онлайн и офлайн продаж.

– Получилось?

– Мы немного опередили время. Фактор цены оказался все-таки решающим для нашего потребителя, а мы его недооценили. Разница между ценой в традиционном магазине и интернете составляет 10-20%. Нам приходилось держать реальные магазины с ценами интернет-продаж. Продажи были и есть, но экономика этих магазинов пока неудовлетворительная. В общем-то, мы до сих пор смотрим на этот проект как на стартап.

– У вас несколько партнеров, с которыми вы давно вместе – с кем-то 20, с кем-то больше 10 лет. Как удалось так долго продержаться?

– Давайте, я сначала расскажу анекдот: «Разговаривают двое. Один говорит: «Все болезни из-за нервов». Другой: «Нет, я думаю, что все болезни из-за денег». Первый, немного подумав: «Хорошо, все болезни из-за нервов по поводу денег».

Применительно к вашему вопросу, думаю, что все конфликты – «из-за нервов по поводу денег». У нас же никогда, слава Богу, таких проблем не было. Я легко отдавал долю в бизнесе людям, если хотел, чтобы они стали моими партнерами.

– Таким образом, вы мотивируете и своих топ-менеджеров?

– Наверное, это правильно делать, но доход наших топ-менеджеров привязан к прибыли, которую получает бизнес. Дополнительно мы разрабатываем мотивационную программу, чтобы у менеджеров была возможность в будущем либо получить разницу от роста стоимости акций, либо купить эти акции. Для этого, конечно, нужно дождаться момента, когда рынок сможет дать справедливую оценку компании.

– В мае 2011 года представители вашей компании заявляли, что в 2013-м часть акций MTI может быть продана на бирже. Вы не отказались от этих планов?

– Два года назад мы были на Варшавской фондовой бирже, нас туда пригласили представители инвестиционного подразделения Credit Suisse. Мы поехали посмотреть, как это все происходит, познакомиться, даже провели там презентацию. Но размещение, если и случится, то точно не завтра. Это перспектива не менее двух-трех лет. В ближайшее время мы будем рассматривать различные варианты привлечения долгового капитала для развития бизнеса на российском рынке.

– Почему вы сначала вышли на рынок Казахстана, а только в 2012 году – в Россию?

– На самом деле сначала должна была быть Россия. Лет шесть-семь назад мы думали открыть там обувной бизнес, но взвесив все «за» и «против», решили, что это не лучшее место для инвестиций. Нам показались непонятными правила игры, к тому же у нас не было четкого видения и, самое главное, опыта в том, как выходить на другие рынки. Как раз в этот период мы, пообщавшись в Алма-Ате с местными бизнесменами, посмотрев на местный рынок обуви, решили, что в этой стране наш проект может быть успешен. Мы подумали, что даже если мы и потеряем что-то, то потеряем немного. В итоге все прошло успешно – сейчас в Казахстане 34 магазина. Концепция магазинов такая же, небольшое отличие в ассортименте – казахи любят более модную обувь.
В России в прошлом году мы открыли пять магазинов «Интертоп» – в Москве, Питере, Сургуте, Воронеже, Краснодаре. Но пока мы только присматриваемся к этому рынку.

– Почему так осторожно? Боитесь сильных конкурентов?

– Нет, но объективно нужно признать, что нас там пока не знают. В Украине и Казахстане нам удалось создать ассоциативную связь – если люди думают об обуви, то они думают об «Интертопе». В России же очень высока лояльность потребителей к знакомым магазинам и брендам, и они идут по проторенной дороге туда. Сейчас, конечно, ситуация понемногу меняется, но, думаю, что пройдет еще немало времени, прежде чем нам удастся закрепиться на этом рынке.

– В кризис выручка компании сократились почти вдвое. Какие меры вы принимали?

– Сокращали издержки – по-другому нельзя. Особого рецепта у меня нет, да его и не может быть по определению. Компании, как и люди, очень индивидуальны, каждый болеет по-своему. В кризис спрос на обувь переместился в бюджетный сегмент. На это нужно было реагировать – мы сделали больший акцент на развитии сети магазинов Plato, а в «Интертопе» пришлось частично перейти на закупки более бюджетной обуви, чтобы средняя розничная цена за пару снизилась со 100 долл. до 75-80 долл.

– Какой вы видите свою компанию через пять лет?

– Экономическая и политическая ситуация за последние годы сильно изменилась, и подходы к долгосрочному планированию – тоже. У нас есть видение того, чего мы хотели бы достичь в пятилетней перспективе, но детальный план делаем только на год-два. В любом случае, стратегически мы стараемся расти быстрее рынка.

Портал розничной и оптовой торговли www.TradeMaster.UA

Источник: forbes.ua