Наш лозунг: "Фреш, логистика, СТМ" - Олег СИПЕТЫЙ, ГК "Командор" (сеть "Аллея")

Олег Сипетый, Совладелец красноярской группы компаний «Командор», владеющей продуктовой розницей — о сотрудничестве с поставщиками, ассортименте, и о том, что сдерживает рост и что приведет к кооперации с конкурентами из других регионов

В апреле «Командору» как ритейлеру исполняется пятнадцать лет. Сегодня в структуре сети — десять продуктовых гипермаркетов «Аллея» и 79 супермаркетов и магазинов формата «у дома» в 12 городах Красноярского края и республики Хакасии. В компании работают около 6000 человек, обороты стабильно растут, в среднем на 25% в год — 18 млрд. рублей по итогам 2013-го (показатели прибыли в «Командоре» не раскрывают).

Отметим, что Красноярск, несмотря на статус миллионника и довольно обеспеченное население, пока серьезно отстает от соседей по Сибири в развитии розничной торговли. И не по оборотам: в этом Красноярский край безусловной лидер в СФО (по итогам 2013 года — 456,6 млрд рублей, рост по сравнению с предыдущим годом — 2%), а по концентрации торговых сетей. Важный показатель — оборот сетевой торговли — в крае по итогам прошлого года вырос на 9,5%, до 74,1 млрд. рублей. Однако на сети приходится лишь 16,2% общей выручки всей розницы. Иными словами, торговля постепенно «цивилизуется», но, очевидно, настоящий сдвиг произойдет, когда в Красноярск придут «Ашан», «Лента» и другие игроки федерального масштаба. Сейчас в городе есть лишь два «Метро», четыре «О’кей» и «Седьмой континент», но бал правят местные игроки: кроме «Командора» это сеть «Красный Яр» и работающая в премиум-сегменте компания Rosa.

— Сегодня у вас под управлением магазины разных форматов — гипермаркеты, магазины у дома, супермаркеты. Эта градация была продумана на старте или складывалась хаотично?

— Мы действовали методом проб и ошибок. Раньше мы считали, что формат — это просто разная площадь магазина. О том, что есть различия в специфике потребления в гипермаркете и в магазине у дома, мы не знали. Когда мы только начали строить сеть, сразу сформулировали миссию: создать комфортные условия для приобретения качественных товаров. Качественным товаром я считаю тот товар, который куплю сам, — для себя, для своей семьи, который посоветую друзьям. И поэтому в ущерб качеству мы стараемся ничего не делать, чтобы стыдно потом не было.

— Иными словами, пусть продукт будет не самым дешевым, зато вы будете уверены, что его можно съесть?

— Доверие покупателя очень легко потерять, и это дорого обойдется. Очень важно удерживать качество, потому что давление цены сетевого ритейла на производителя и уход цены все ниже и ниже уже привели к тому, что в России приграничные районы, к примеру, Санкт-Петербург, ездят за продуктами за границу. Или в Польшу, из Калининграда.

— Вы хотите сказать, что вы не слишком жесткий ритейлер и идете навстречу производителям? Обычно ведь они жалуются на жадные сети, в которые не пробиться…

— Отвечу так. Наш лозунг: «Фреш, логистика, СТМ». Фреш — это свежее, это еда, которую производят в Красноярском крае, и это фрукты. На фреш мы делаем ставку, потому что это наше главное конкурентное преимущество перед федеральными и глобальными сетями. Фреш — свежее, потому что у него короткое плечо логистики. Везти фреш из Москвы? Вспомним про «Рамстор». Вот есть, к примеру, хорошая колбаса из Белоруссии — у них еще советские ГОСТы производства, прямо мясо чувствуется. Но срок хранения — 25 суток. Далеко, тяжело, дорого. Наше преимущество именно в том, что у нас под боком местные поставщики.

Второе — логистика. Кто-то может экономить на сотрудниках, на сырье, а я вижу, что можно логистику оптимизировать — здесь резервы огромные. А значит, и потенциал для снижения цен солидный.

СТМ — это собственная торговая марка, то, что мы заказываем производителям и продаем у себя, будучи уверены, что на продукте не только наклейка наша, но и технологии его производства соблюдены.

— У вас такая идеологическая установка — поддерживать местного производителя?

— Это разумная и прагматичная позиция. Местных производителей мы можем контролировать на предмет качества продукции. Опять же, снижаются затраты на логистику. К примеру, курицу можно привезти и из Омска — там хорошие производители. Но нет гарантий сохранности качества: зимой — холодно, летом — жарко. С молочниками мы вообще одно время не могли найти общего языка — выводили на полгода продукцию одной федеральной компании, чтобы местное молоко шире выставить на полках. Но, подчеркну, для нас местное — это не прописка в Красноярском крае, а то, что близко и, главное, качественно. Максимальное транспортное плечо, чтобы фреш доставлять, — 600 километров. Новосибирск, к примеру, уже не входит в этот радиус, самое далекое на юге — это Саяногорск.

— И все же общую долю местных производителей подсчитать можете? В разных товарных группах она разная?

— У нас большое собственное производство — более 1300 тонн еды в месяц мы делаем на своей фабрике. Сырье в основном местное, хотя мы могли бы купить мясо хоть в Бразилии, ничего не нарушив. Но мы так не делаем. Сейчас 15 процентов — это наша собственная продукция (хлеб, салаты, котлеты и так далее). Порядка семи процентов приходится на товары СТМ. Остальное — прямые закупки через собственный распределительный центр. Эти продукты производим не мы, но мы влияем на логистику.

— Когда вы стали развивать СТМ? Каковы здесь оценки и прогнозы?

— Три года назад. Я раньше думал, что СТМ — это просто. Найди предприятие, у которого есть простаивающие мощности, закажи им продукт, наклей на него свою марку — и выставляй на полку. Но что получилось? Если ты пережал поставщика по цене, если у него нет интереса к росту объемов и поставкам ингредиентов, он начинает люфтить и экономить на всем. И ты получаешь некачественный продукт, да еще и под своей маркой! Поэтому этот сегмент мы пока развиваем очень аккуратно и осторожно.

— Но ваш целевой ориентир — это какая доля в товарах?

— Знаете, в некоторых европейских дискаунтерах доля СТМ доходит до 90–100%. В гипермаркетах — 35–50%, в магазинах у дома — до 20%. Но это там, за границей, где есть большой круг зрелых поставщиков, которые знают, как производить и упаковывать. Там уровень доверия между производителем и ритейлером высок, они понимают, что, один раз сэкономив на качестве, ты не получишь больше ни одного контракта. У нас же эту культуру совместной работы надо создавать практически с нуля. Почти половину контрактов пока приходится разрывать. Причем не всегда из-за поставщиков. Мы и сами порой не могли четко сформулировать, какая именно рецептура нам нужна. Фокусировались на цене, а это оказалось неправильным.

Мне понравилась фраза, год назад услышал ее на конференции ритейлеров в Москве: «Цена — это гигиенический фактор». В долгосрочной перспективе покупатель не станет переплачивать, потому что он всегда смотрит на цену и сравнивает

— Какие товарные группы вы сразу решили под своей маркой делать?

— Подсолнечное масло, водку. Неплохо по СТМ мы сработались с производителями молочной продукции.

—Как вы подстраиваетесь под поведение потребителей?

— В среднем каждый покупатель в год покупает у нас всего 200–220 товаров. А в магазинах ассортимент — десятки тысяч товаров. Как с этим быть? Турбулентность сегодня в поведении покупателей крайне высока. Нет стандартной ситуации потребления сорокалетнего мужчины или пятнадцатилетней девушки. Они все настолько разные, что остается один выход — следить за их покупками и индивидуально им что-то предлагать. Мы сейчас для этого развиваем программу лояльности — карту «Копилка». По ней в магазинах порядка 98 тысяч транзакций в день проходит. База данных очень большая. Только в Красноярском крае более 400 тысяч активных участников «Копилки» — тех, кто пользуется картой хотя бы раз в месяц. В Хакасии — еще 47 тысяч. К августу запланирован запуск приложения к программе, которое позволит нам работать с каждым покупателем, формируя индивидуальные предложения.

— Возвращаясь к ассортименту. Есть товарные группы, от которых пришлось отказаться, потому что на них не было спроса?

— Да, мы сейчас сокращаем ассортимент. Поначалу развитие сети у нас шло, чего греха таить, за счет продажи полок производителям. Все очень бились за сантиметры. Сейчас мы большое внимание уделяем оборачиваемости товаров, динамике SKU. Аутсайдеров убираем. За прошлый год мы порядка семи процентов ассортимента сократили. В этом году, думаю, еще процентов на пять уменьшим количество SKU. Все-таки стараемся больше выкладывать товары, которые востребованы.

— Как вы оцениваете уровень конкуренции в крае?

— Красноярск — миллионник, все федеральные сети рано или поздно будут здесь — это факт. Я смотрю на Омск, на Новосибирск, на Москву, где эти сети уже работают. Все местные тоже развиваются — «Холидей Классик», «Сибирский гигант», «Мария Ра». Я всех их руководителей знаю, спрашивал: как вы там? Ну как, говорят, вот утро начинается — менеджеры идут через дорогу, смотрят цены друг у друга, возвращаются обратно и переписывают ценники. Без конкуренции не будешь шевелиться.

Дело в том, что при всех разговорах о статусе Красноярска здесь еще крайне велика доля неорганизованной торговли — рынков, ларьков, павильончиков. В этом и скрыт гигантский резерв — перераспределение потоков покупателей. И чем больше у нас будет крупных торговых сетей, задающих стандарты обслуживания, тем будет лучше для всех. А второй резерв — это конкуренция между местными игроками. «Рамстор» ведь сюда приходил — не надо никого бояться, там точно такие же люди работают и точно такие же товары продаются.

— В будущем возможно не объединение под крылом одного собственника, а кооперация под единым технологическим зонтиком?

В Красноярском крае и Хакасии живут три миллиона человек. Они никогда не заплатят мне за повышение технологичности моей сети. А технологии стоят дорого. Выход — кооперироваться. На Западе так и происходит. Там велика роль не только транснациональных сетей, но и кооперативов. Мы тоже движемся в этом направлении. Отправили, например, в отдел персонала алтайской «Марии Ра» своих сотрудников на учебу. И с «Красным Яром», который наш прямой конкурент, мы обмениваемся опытом регулярно, поскольку понимаем, что без этого никуда. Те, кто остался сейчас на рынке, пережив несколько кризисов, — люди вменяемые. Я не вижу смысла идти в другие регионы. Там уже есть свои сети. Надо думать над тем, какую можно с ними синергию поймать.

Серьезные технологии можно эффективно внедрить и отстроить только тогда, когда есть большой рынок. Мы же не в Европе живем, где в радиусе пятисот километров — миллионы людей. У нас рынки локальные. Вот Сергей Галицкий (основатель и совладелец крупной розничной сети «Магнит». — ред.), к примеру, изобрел успешную модель и ее органично развивает. Он не смотрит на карту России — у него своя карта. Нет смысла сюда идти, не решив вопрос с логистикой. Вот у него есть распределительный центр в Краснодаре — сколько вокруг него людей он может обслуживать? А, допустим, построишь ты РЦ в Красноярске, от которого до Новосибирска — почти девятьсот километров. Невыгодно и неинтересно. По этой же причине и нам не двинуться в другие регионы.

— Какие у вас планы на этот год? Говорили про 25 процентов роста, а по магазинам — новые города освоите?

— В планах — войти в Лесосибирск, там уже нашли место. Вообще, запланировали к открытию 20 магазинов. Сейчас наша планка — 40 тысяч населения. Если в городе проживает 80 тысяч человек и больше, там можно открывать гипермаркет, два супермаркета и магазины у дома. Если меньше количество населения, то там достаточно будет супермаркета и нескольких магазинов у дома. От западной модели наш подход отличается — в Европе гипермаркет может стоять даже в 20-тысячном городе, потому что вокруг него, как правило, еще с десяток таких городков и люди по хорошим дорогам в него ездят. А у нас степь, вокруг снег и никого нет. В Красноярском крае и Хакасии нам осталось войти еще в четыре города. А дальше надо будет развиваться уже внутри. Я ориентируюсь на такой фактор: сколько житель каждого населенного пункта приносит мне денег в месяц. Если тысячу приносит, то хорошо.

Портал розничной и оптовой торговли TradeMaster.UA 

По материалам: expert.ru