28 вересня 2020

Руслан Шептицкий: Главная цель департамента логистики WINETIME – дать возможность нашему гостю приобрести тот продукт, который ранее был для него не доступен

В 2010 году, когда открылся первый WINETIME, он задумывался как сугубо винный магазин.

Ключевые изменения в истории становления WINETIME произошли в 2016 году, затронув практически все структуры бизнеса: провели ребрендинг, создали новый концепт дизайна, добавили продукты, расширили ассортимент и изменили подход к его выбору.

За 4 года сеть выросла в 5 раз и в настоящий момент ее годовой оборот составляет более 1 миллиарда гривен.

Главный фокус направлен на исключительное качество товаров: мы предлагаем только те продукты, которые проверили лично.

За формирование одного из лучших ассортиментных портфелей на рынке отвечает команда категорийных менеджеров WINETIME. Они посещают выставки, производства, винодельни и фермы по всему миру: бывает так, что приходится перепробовать более 5000 образцов, прежде чем выбрать один, лучший.

Задача логистики – обеспечивать своевременную доставку выбранной продукции в магазины, бесперебойно и с любой точки планеты.

В эксклюзивном интервью для TradeMaster.UA директор по логистике WINETIME Руслан Шептицкий рассказывает, как ему удалось реорганизовать работу своего департамента, и как это отразилось на конечном потребителе.

- Руслан, расскажите, какие изменения произошли в логистике WINETIME в последнее время? Какие появились внедрения, новые решения?

Логистика WINETIME претерпела большие изменения: прежде всего, с развитием сети мы колоссально поменяли подход к качеству, внедрили контроль на всех этапах цепочки поставок, начиная от производителя до полки магазина.

Для этого нам пришлось развивать логистическую базу. Два года назад внешняя логистика была представлена в Европе лишь одним складом, который располагался в Западной части Европы. За прошедшее время мы открыли еще четыре в пределах других Европейских стран.

Таким образом, мы получили необходимую скорость процесса поставки импортных товаров, распределив его по нескольким направлениям, а также доступ к продукции, которую ранее не могли ввозить в виду имеющихся ограничений на то время.

К примеру, склад в Южной части Европы охватывает, помимо Италии, Балканский регион.

Если говорить упрощенно, весь логистический процесс выглядит так: локальные перевозчики доставляют товар на один из пяти хабов в Европе, откуда продукция направляется на наш основной распределительный центр в Украине.

- Алкогольная продукция нуждается в каких-то уникальных условиях транспортировки? Как вы их обеспечиваете?

На протяжении всей цепочки поставок мы ведем контроль температуры, так как основным нашим продуктом являются вина и гастрономия: перепады температур могут вызвать брожение, выпадение осадка в виде винного камня и другие неприятные последствия. В связи с этим на складах за пределами страны, как и в транспорте от производителя до полки нашего WINETIME ведется контроль соблюдения температурных режимов и других условий поставки, таких как товарное соседство.

- Увеличение количества складов наверняка повлекло за собой кардинальную перестройку работы с перевозчиками?

Ввиду новых вызовов и обстоятельств, мы провели несколько тендеров по импортным операциям и выбрали нескольких перевозчиков: для контейнерных операций, авиа и автомобильных перевозок в Европе. Они стали нашими постоянными партнерами, тем самым обеспечив необходимую нам скорость, тарифы и условия поставки, мы открыли для себя возможности поставки в мультитемпературных условиях.

- Какие трудности возникли в ходе процесса реорганизации? Как с ними боролись?

Первоначально у нас были сложности с конcолидацией грузов, мы тратили много ресурсов на это. Например, раньше машина должна была ехать по длинной цепочке, собирая товар, после чего доставляла его в Украину. Это занимало очень много времени, а соответственно и стоимости.

Сейчас благодаря организованным хабам, куда подрядчики или производители регулярно свозят товар со всей Европы, мы каждую неделю отправляем консолидированные грузы в Украину.

Четкий и регулярный график рейсов привел к большим изменениям – раньше из-за нерегулярности мы не могли правильно спланировать товарный запас в стране. К примеру, не могли обеспечить собственный импорт товаров с короткими сроками годности без существенных потерь или по доступной цене. Сейчас мы за неделю успеваем доставить произведенный товар в Италии на распределительный центр в Украине, и расставить на полках WINETIME по доступной цене для наших гостей, обеспечивая постоянное его наличие.

Были вызовы и с выбором партнеров, которые не могли гарантировать необходимую нам скорость и качество операций с соблюдением всех условий хранения, транспортировки и оформления. Поэтому мы потратили очень много времени, чтобы найти надежных партнеров в транспорте/складе и таможенно-брокерских операциях.

Также в начале пути изменений, вызовом было правильность построения графика состыковки, чтобы на складе всегда был достаточный объем продукции для отправки полностью заполненных авто на распределительный центр в Украине. Сейчас этот вопрос решен. Мы получили выгодные условия как на FTL так и LTL грузы.

- Каких результатов вы добились? Решили ли полностью поставленные задачи?

Одной из главных задач, помимо сокращения затрат и получения соответствующей скорости, была возможность получить и предоставить нашему гостю доступ к тому продукту, который раньше мы не могли привезти вовремя или правильно в страну и соответственно поставить на полку WINETIME.

Расширив зону для ввоза продукции со всех уголков Европы, мы получили также более выгодные условия сотрудничества с поставщиками транспортных и складских услуг, что обеспечило нам бесперебойность поставок в течении всего года.

- Вы рассказали об изменениях в процессах логистики компании. А как насчет изменений в самой структуре департамента? Была ли необходимость в них?

Конечно, оптимизация происходила и внутри компании. Прежде всего, изменения коснулись департамента логистики. Были разделены функции ряда подразделений. Одни сотрудники стали заниматься документооборотом и связями с поставщиками, а другие занялись непосредственно физическими процессами: временем поставок и загрузок автомобилей, консолидацией грузов и их доставкой в Украину.

Теперь весь процесс поставок выглядит вкратце так: отдел ВЭД получает заказ от нашего отдела аналитики, который видит все, что происходит внутри страны, и проверяет потребность в объеме товара, который нужно завезти в страну. У них есть данные по каждому производителю, и, исходя из этого, они формируют объем и график формирования заказов и передают в отдел ВЭД. ВЭД получает готовый заказ, работает по нему с производителем, подготавливает необходимую документацию и согласовывает сроки поставки. Когда все документы готовы и есть дата поставки груза, в игру вступает международная транспортная логистика, которая планирует, какой транспорт поставить, когда его поставить и на какой склад.

Разделение задач, формирование отдельных подразделений – необходимая мера, потому что, когда один сотрудник выполняет много операций одновременно – это довольно шаткая ситуация для бизнеса. В случае болезни или ухода в другую компанию, вся база знаний этого человека теряется, и приходится тратить много временных ресурсов, чтобы восстановить контроль и понимание структуры. Поэтому пришлось разбить задачи на логические контролируемые цепочки, так, чтоб каждая из них могла подхватить задачу, которой занимается соседнее звено. Например, менеджер транспортной логистики имеет представление и деятельности менеджера ВЭД и в случае его отсутствия может подхватить часть его задач, например, провести переговоры с производителем по документации, и наоборот.

Универсальный сотрудник – это плюс на определенном этапе развития компании. Но когда бизнес растет, разделение процессов приносит больший эффект, потому что, когда человек набивает руку в решении однотипных задач, он быстрее выполняет свою работу. Происходит разделение процессов на более простые и понятные. Мы пришли к тому, что при наших объемах уже можно было дробить сложные процессы на более простые составляющие. Это дало нам, во-первых, повышение эффективности на каждом этапе процесса, второе – увеличение собственно количества операций на одного сотрудника и прочности в системе в целом.

В результате, на начальном этапе, при том же количестве сотрудников, такая оптимизация и разделение процессов обеспечила нам прирост возможностей, которые были использованы в последствии для развития бизнеса.

- Итак, каков же главный эффект от реорганизации логистики WINETIME?

Главное, что мы получили – это повысили качество и обеспеченность продукции на полках WINETIME, иными словами, наш гость получил более свежую продукцию, а также доступ к тем продуктам, которые раньше мы не могли предложить в наших гастромаркетах.

Компания WINETIME

commercial@wteam.com.ua

https://winetime.ua/