03 червня 2022

Еко-лавка: Бізнес успішний, коли власник – фанат своєї справи

*До війни редакція готувала журнал «Новинки. Просування брендів FMCG», що мав вийти друком у березні, але, на жаль, цього не сталось. У виданні провідні ритейлери мали б підбити підсумки 2021 року й поділитись планами на майбутнє. Ми пропонуємо ознайомитись із матеріалами, які були підготовлені до війни, з доповненням вкінці про зміни з початку вторгнення росії.

«Еко-лавка» – це спеціалізовані магазини біля дому, що пропонують еко продукцію, а ключовим чинником у розвитку асортименту є натуральність. До війни мережа налічувала більше 90 об’єктів. Як розвивалась мережа, які були плани і яких змін зазнала «Еко-лавка» з моменту вторгнення росії, розповідає співвласник і директор з розвитку Олександр Петренко.

– У минулому році «Еко-лавці» виповнилось 10 років. Яким був для мережі ювілейний рік на фоні падіння купівельної спроможності?

– «Еко-лавка» була заснована у 2011 р. і ми пройшли достатньо багато криз – революцію, кризу, війну з 2014, девальвацію гривні в 3 рази, тому адекватно ставимось до кризових явищ у нашій країні й уже частково звикли до них. Хоча 2021 р. виявився достатньо важким, бо ми намагались розвиватись швидше, ніж закривати нерентабельні об’єкти. Дійсно, на ринку відчувається падіння купівельної спроможності, але для наших клієнтів якісний товар важливіший за ціну. Більше вплинули на торгівлю в реальних магазинах пандемія і постійні локдауни. Хоча в допандемічний рік кількість покупців у магазинах була вдвічі вища, але й середній чек був нижчий. Люди значно зменшили кількість візитів до магазинів, об’єм покупок зріс, тому нам потрібно було перелаштовуватись, щоб задовольняти потреби. Але я не можу сказати, що рік був для нас поганий, ми втримали позиції, у чомусь покращились, почали активніше оптимізувати процеси, продовжуємо розвиватись і маємо достатньо глобальні плани. У 2021 р. модернізували інтернет-магазин, перейшли на нову платформу, готуємось до розвитку цієї ніші як окремого направлення. Якщо раніше електронна комерції – це була лише дань трендам, то з початком пандемії ми почали робити акцент на цьому. Хоча заробляти на доставці важко на сьогодні, але ця ніша буде розвиватись і її потрібно модернізувати.

– Завдяки чому Вам удалось утримати позиції? Які інструменти використовували? Чи відбулися ротації в асортименті протягом року?

– Не можна назвати якийсь конкретний момент, за рахунок якого нам це вдалося, бо в ритейлі багато нюансів і всі процеси дуже взаємопов’язані. Якщо говорити про оптимізацію, то вона стосувалася бек-офісу, РЦ, відбулася значна ротація асортименту. Ми працювали в усіх напрямах, щоб кожний процес і кожний співробітник ставали кращими та ефективнішими. Також активно працювали з нашими орендодавцями, щоб, як мінімум, зберегти партнерські відносини, орендодавець міг отримувати свої гроші, а ми змогли сплатити оренду, тому домовлялись про збереження пропорції, якщо ми менше заробляємо.

– Нерідко можна почути відгуки від покупців, що в «Еко-лавці» можна обирати продукти просто із закритими очима. Це той випадок, коли лояльність і довіра до самої мережі породжує абсолютну довіру до постачальників. Завдяки чому можна побудувати такий сильній бренд?

– Із самого початку розвитку «Еко-лавки» ми ніколи не брали до уваги, чи буде розвиватись з нами цей виробник. Для нас це було само-собою, щоб потрапити до багатьох мереж, потрібно платити. Там виробники конкурують за полицю. У нашій мережі немає конкуренції за поличку, тому що ми самі приймаємо рішення, кого виставляти, куди і в якій кількості. Ми приймаємо рішення незалежно від того, скільки виробники будуть нам платити, для нас важливо, наскільки цей продукт відповідає вимогам мережі «Еко-лавка». Коли лише починали цей бізнес, то для нас головним завданням було знайти продукцію, яка буде максимально натуральна із того, що існує на ринку. Навіть якщо у ній є якісь добавки, то вони будуть максимально натуральні. У мережі акцент завжди робився, робиться і буде робитись на продукцію, що буде максимально безпечна для людей. Наше головне завдання і полягає в тому, щоб клієнт міг обирати продукти із закритими очима. Якщо продаємо ковбасні вироби, то ми впевнені, що виробник робить їх з м’яса, а не із субпродуктів. Якщо мова про заморожені напівфабрикати, то ми купуємо найкращі складові, хоч вони дорожчі, зате можна не переживати за неякісний склад. Щоб цього досягти, ми не дивимось на бренд, коли вводимо новий товар, а насамперед вивчаємо складові, потім відвідуємо виробництва, дивимось, як налаштовані процеси, яку продукцію вони купують, багато товарів ми обов’язково здаємо в лабораторію, з якою співпрацюємо, щоб перевірити правдивість інформації, а зазначені складові відповідали дійсності. Ми намагаємось з усіх сторін перевірити новий продукт, щоб він був безпечним для нас і нашого клієнта, а уже потім він з’являється в магазинах.

– Яким критеріям мають відповідати Ваші партнери? Здійснюєте зі свого боку контроль якості продукції уже в процесі співпраці чи все ж таки будуєте відносини на довірі?

– Ми, звичайно, будуємо відносини на довірі, але довіра підтримується тим, наскільки ти все ж таки продовжуєш контролювати цей процес. Наш клієнт навчений, що продукція повинна бути високої якості, і відразу сигналізує нам, якщо щось не так. Звичайно, ми перевіряємо продукцію, але й дуже ретельно стежимо за зворотнім зв’язком споживачів. Якщо ми перевірили і ввели нову ТМ, наприклад, молочних продуктів, які почали добре продаватися, але через 3 місяці продажі не відповідають тенденції, якою рухався цей виробник, то для нас це сигнал перевірити, що сталося. Якщо з’являється скарга на будь-який товар, відразу намагаємось його замінити клієнту, збираємось із виробником для вирішення питання та обов’язково просимо його писати офіційне пояснення цієї ситуації. Таким чином, етап довіряй, але перевіряй відбувається на постійній основі. Хоча є виробники, які з першого дня з нами і ми дуже раді, що протягом 10 років для них критично важливо було зберегти якість продукції. Дуже тішить те, що десь 30% товару були 8 років назад і залишаються на сьогодні. Але тут дуже важливий чинник, хто власник виробництва. Найуспішніша співпраця, коли власник – фанат своєї справи. Для них цінності продукту не в грошах, і ми дуже сильно любимо таких фанатів.

Критерії відбору:
1. Дивимось на розвиток категорії. Якщо категорія у нас зростає, то ми розглядаємо продукцію виробника, якщо категорія падає, то відмовляємо із самого початку. У нас магазини невеликого формату й ми не можемо поставити на полиці багато товару. Наприклад, спочатку в нас дуже активно розвився косметичний напрям і займав близько 40% асортименту, але на сьогодні його частка – 10%, тому виробнику косметики ми швидше за все відмовимо, так як для нас цей напрям не є пріоритетним.
2. Аналізуємо, чи в тренді цей продукт. Наприклад, ми в свій час ввели ягоди годжі, був тренд, продажі росли, але через рік тренд закінчився і цей продукт став покупцям нецікавий. Тому ми відстежуємо тренди в Україні і світі та намагаємось їм відповідати.
3. Звертаємо увагу на склад. Якщо до складу немає зауважень, то замовляємо продукт на дегустування й оцінюємо смакові якості.
4. Перевіряємо в лабораторії, особливо ретельно, якщо це продукт першої необхідності.
5. І на останньому місці – ціна. Саме тому продукція в «Еко-лавці» може бути трішки дорожча, бо ми купуємо насамперед якість, хоча це перебільшення, що ми дорогі.

– У Вас більшість магазинів відкриті по франшизі. Як працюєте із персоналом і здійснюєте контроль з метою забезпечення високого рівня сервісу? Тим паче для Вашого формату це дуже важливо.

– Так, для нас це дуже важливо. Ми у 2021 р. взяли курс на активний розвиток своєї власної мережі, тому що стандартизувати франчайзинговий об’єкт набагато важче, ніж стандартизувати свій, а також у своїх локаціях швидше запровадити і реалізувати зміни. Коли об’єкт франчайзинговий, ти там не власник, там є свій керівник, який веде бізнес, а ми уже намагаємось вимагати виконувати те, що прописано в ідеології «Еко-лавки». Із цим є проблеми, тому що всі підприємці дуже різні й часто мають своє бачення. Але за всі роки ми навчились балансувати між тим, щоб у нас були нормальні відносини, і тим, щоб клієнт не дуже бачив різницю між цими об’єктами. Для нас в «Еко-лавці» на першому місці завжди було обслуговування, на цьому базувався розвиток, так як у нас дуже багато специфічної продукції, якої клієнт не розуміє й не знає, йому треба все пояснити. Тому ми приділяємо достатньо багато уваги персоналу, для цього у нас створені відділи, що працюють по наших і франчайзингових об’єктах. Ми ходимо, навчаємо, спілкуємось, десь штрафуємо, десь домовляємось. Але є партнери, які працюють на рівні, а то й краще, ніж ми, за що їм дуже вдячні.

– Як в «Еко-лавці» організовано закупівельну діяльність?

– Закупівельна діяльність у нас – нецентралізована. Централізувавши її, ти зменшуєш можливість швидкого доступу до товару, коли він потрібен. У нас є РЦ, із якого відправляється значна кількість товару на всі об’єкти. Це ключові категорії, де немає можливості працювати напряму з виробником кожному партнеру, але у 70% випадків магазини працюють напряму з конкретним виробником. У виробника вони фіксуються як франшиза чи звичайний магазин «Еко-лавка», хоча ставлення, закупівельні ціни й умови роботи однакові. У Києві та Київському регіоні все максимально відповідає єдиній базі. Якщо говорити про регіони, то там, звичайно, є свої місцеві виробники. Наприклад, хліб має бути свіжим кожного дня і возити його з Києва нерентабельно, нереально й абсолютно нелогічно. Там є можливість додавати місцевих якісних виробників, але винятково за погодженням центрального офісу, ставити на полиці незатверджений товар – заборонено.

– Щодо формування асортименту, то наскільки він диференційований загалом по мережі? Чи значна частина у Вас локальних невеликих виробників, здатних забезпечити лише частину торгових точок?

– Однозначно кістяк є в усіх магазинах, але асортимент може відрізнятись залежно від точки. Наша база має десь 5000 SKU, а реально в магазині може знаходитись близько 1500. «Еко-лавки» є в трафікових місцях, у ЖК закритого формату, є локації, які знаходять в спортивному клубі тощо. Зрозуміло, що скрізь ЦА різна і потреби різні.

Що стосується виробників, то, шукаючи якийсь товар, ми не можемо не дати доступ до нього кожному магазину. Тому ми все ж таки шукаємо постачальника, здатного забезпечити всю мережу, а уже потім вибір купувати чи ні у його товар є в кожного магазину.

– Які ваші плани щодо розвитку мережі на найближчий рік? Якою є стратегія довгострокового розвитку?

– На 2022 р. у планах оптимізація процесів, тому що на сьогодні дуже активно зростають ціни, а оптимізація дає змогу тримати їх на адекватному рівні. Хоча клієнт має розуміти, що ціну на якісний продукт диктує не «Еко-лавка», а ринок. Плануємо активно розвивати інтернет-платформу, бо є споживачі, для яких це важливо. У планах також розвиток мережі в регіонах, адже поки що там не так багато об’єктів, а наша мета, щоб в Україні працювало 450 магазинів.

Дедалі більше людей хочуть споживати якісну і спеціалізовану продукцію – без глютену, лактози, веганські чи вегетаріанські продукти. Також у нас є власне стратегічне виробництво – заморожені напівфабрикати. Люди хочуть менше готувати вдома, на сьогодні ми повністю закриваємо питання сніданків, є обіди і вечері, ця ніша користується попитом, тому будемо її розвивати ще активніше. Також будемо тестувати формати швидкої збалансованої та корисної їжі. У багатьох «Еко-лавках» з’явилось м’ясне направлення, рибне, овочі, фрукти, хоча ми на цьому не спеціалізуємось, але хочемо створити магазини, де кожний зможе зайти, обрати й купити собі всі необхідні продукти, витративши мінімум часу.

***

– Із якими проблемами Ви зіштовхнулись із початком війни?

– Хоча інформація про війну ходила довкола, але ми не чекали і взагалі не вірили, що почнуться настільки масові воєнні дії на території України. На жаль, це сталося і ми зіштовхнулися з кількома проблемами.

Перша й основна глобальна проблема майже всього ритейлу – це руйнування і втрата практично всіх ланцюгів постачання. Багато виробників зупинили свою роботу й не бачать можливості її розпочати, у когось постраждало виробництво, у когось масово повиїжджали співробітники, хтось був мобілізований. На сьогодні ми частково відновили логістику, але про стовідсоткове відновлення немає й мови. Ми втратили дуже велику рибну групу, так як співпрацювали зі стартапом Seadora, який призупинив свою діяльність в Україні. Якість їхньої риби була на найвищому рівні, тому нам зараз дуже важко знайти щось подібне, але ми над цим працюємо.

Друга проблема в перші дні особисто для нас – це відтік персоналу й неможливість відкрити багато магазинів із технічних причин. Велика кількість людей виїхала, як мінімум на певний час, і в нас просто фізично не вистачало ні рук, ні ключів, ні доступу до наших офісів чи складів, а багато де це було заборонено навіть з точки зору безпеки. Загалом на ринку відчувається значний відтік кадрів за кордон і нерівномірний їх розподіл по Україні. Ми втратили достатньо багато цінних співробітників, але раді, що кістяк залишився і відновив свою роботу. Зараз проблема персоналу не така глобальна, попит перевищує пропозицію, але нових людей треба навчити, а на це необхідний час.

Ми дуже активно розвивали франшизу, тому наша третя проблема – закриття торгових точок партнерів, які не змогли продовжити роботу.

І остання, мабуть, одна з найважчих, – це оренда. Нам вдалось домовитись з більшістю орендодавців про пільгові умови на певний час, але деяку кількість об’єктів змушені були закрити. Якщо до війни ми могли тримати об’єкт, який ще працює в мінус, але перспективний, розвивається і через рік може вийти на якісь показники, то на сьогодні ми собі цього не можемо дозволити. Якщо об’єкт мінусовий, оренду неможливо покрити, то доводиться його закривати. Усі роздрібні мережі, як і ми, прийшли до того, що потрібно максимально скоротитись і залишити винятково операційно прибуткові об’єкти, щоб повернутися хоча б до зони беззбитковості, я не кажу уже про заробітки. І уже коли прийде час відновлення, то будемо над цим працювати.

Якщо до війни у нас було 94 об’єкти, то зараз працює 56, хоча обороти десь на рівні 30% від довоєнних. Ми фізично втратили 10 об’єктів, деякі об’єкти частково постраждали чи були розмародерені, у Миколаєві 2 магазини з чотирьох та 1 в Одесі продовжують роботу в супервоєнному режимі просто для підтримки місцевих жителів. Зараз ми намагаємось наповнювати магазини, але із цим теж є проблеми. Із позитивного – відновили роботу одного магазину в м. Ірпінь.

– Яких змін на сьогодні зазнала бізнес модель компанії та мережа загалом? Наскільки змінились вектори розвитку?

– Фінансової моделі, яка існувала до війни, не існує. Що буде надалі, відповісти достатньо важко. Нам телефонують потенційні партнери, які хотіли б відриватись по франшизі, але я б не сказав, що ми готові зараз активно продавати, бо франшиза – це коли ти маєш стабільну фінмодель, відпрацьовану й підтверджену часом, а на сьогодні вона сильно модифікується. Звичайно, ми її до чогось приведемо, вона буде працювати, але для цього потрібен час, щоб все стабілізувалось. Усе залежать від того, наскільки швидко наші прекрасні ЗСУ і всі, хто бере участь у війні проти росії, зможуть вигнати агресора з території України. Поки йдуть активні військові дії, то ринок завжди буде наляканий і інвестиції будуть дуже стримані.

Якщо говорити загалом, то наші плани не змінилися. Ми переживемо цей момент, відбудуємося, зробим ще більше, краще та обов’язково відкриємо «Еко-лавки» в українському Криму, Донецьку та Луганську.

– А яка ситуація з власним виробництвом напівфабрикатів та швидкої їжі?

– Ці напрями, як і всі, втратили оберти, бо зараз немає, мабуть, жодної сфери бізнесу, яка б почувала себе добре. Але наше виробництво працювало весь час і не зупинялося. Воно для нас критично важливе. Завдяки власному виробництву ми підтримували наявність продукції в «Еко-лавках» з перших днів війни і на сьогодні заморожені напівфабрикати дуже суттєво працюють. Якщо загалом оберти становлять 30% від довоєнних, то в цій ніші ми виходимо на 50%. У містах залишилось багато чоловіків без дружин і дітей, які часто купують напівфабрикати, щоб мати повноцінне харчування і не витрачати на це час. Взагалі виробництво напівфабрикатів у нас на дуже високому рівні, тому плануємо входити з ними і в інші мережі, а також розвиваємо кондитерський напрям.

Читайте також: Оптимізація транспортної логістики за часів воєнного положення

новости ритейла украины, Рынок ритейла Украины, интервью от ритейла украины, статьи от ритейла украины