26 липня 2022

NOVUS: адаптація, відновлення та розвиток попри війну

Мережа NOVUS не припиняла роботу з перших днів повномасштабного вторгнення рф в Україну, не зважаючи на втрати складів, понівечення магазинів та знищення головного офісу в ТРЦ Retroville. Через що довелось пройти команді, як адаптувались до нових умов, про розвиток, постачальників та маркетингові активності, розповів генеральний директор мережі NOVUS Марк Петкевич.

Перші виклики та шлях до стабілізації

У перший день повномасштабної війни наші магазини відчинились та обслуговували клієнтів. 24 лютого ми оцінювали ситуацію, приймали рішення, які магазини буде безпечніше зачинити, а які залишити, аби годувати населення. Але хід подій почав диктувати умови швидше, аніж ми ухвалювали рішення. Почалися обстріли Бучі, Ірпеню, Гостомеля, як наслідок майже щодня на цих територіях ми втрачали магазин. Їх зачиняли через постійні бомбардування. За перший тиждень припинили функціонування більше десяти маркетів. Після ракетного обстрілу та знищення складу зі швидкопсувною продукцією були вимушені зупиняти роботу інших складських приміщень, що знаходились поблизу активних боїв, аби не наражати співробітників логістичних центрів на небезпеку. Перерозподіл та зберігання товарів перемістилися безпосередньо в магазини, вони почали працювати не лише як торгові об’єкти, а й як логістичні хаби.

Відбувались серйозні перебої з постачанням продукції через те, що виробники знаходились у тимчасово окупованих зонах або під невпинними обстрілами. Їхні виробництва та транспорт знищували, що суттєво обмежувало або взагалі припиняло роботу. До того ж водії відмовлялися їхати до Києва й Київської області. Як наслідок – ми не мали продукції. Доводилося в надкороткі терміни шукати альтернативи, постачальників, швидку логістику. Знаходили на заміну імпортну продукцію, але з’являлися нові перешкоди, наприклад, водії не мали змогу перевозити цей товар до України через обмеження виїзду за кордон чоловіків. Уся налагоджена роками система потребувала негайної перебудови. Ми працювали швидко й цілодобово. За перший місяць втратили наш офіс, магазини в Київській області, склади, постачальників. Важкий період.

Перші позитивні зміни почалися на початку квітня, коли силами ЗСУ було відігнано загарбників з Київського регіону. Люди потроху почали повертатись, а магазини, відповідно, оживати. У травні розпочали відновлення роботи магазинів, поступово налагодились транспортні ланцюги. Це той переломний період, коли прийшло розуміння: ми вистояли як компанія і ба більше – вже активно діємо. Кожне відкриття магазину після паузи надавало відчуття наближення перемоги, це маленькі кроки до великого майбутнього. Знаковим було відкриття нашого героїчного магазину в Ірпені, робітники якого годували мешканців свіжим хлібом та іншими запасами продуктів під час окупації. У цей момент я відчував, що все налагодиться і буде добре.

Важливим етапом було відкриття першого за час повномасштабної війни нового магазину на Керченській площі, 7. Відкрити його планували ще на початку березня, але зі зрозумілих причин довелося відкласти. Це відкриття для нас вже більше, аніж крок до відновлення, це крок до розвитку. Така подія надихає і вселяє впевненість. Незважаючи не невизначеність у цей час та великі втрати, ми віримо в Україну і не боїмось інвестувати.

Інновації та асортимент

Ми вирішили розпочати роботу NOVUS.online. Цей проєкт готувався до війни, планували зробити його досконалим із технічного боку і презентувати. Але зрозуміли, що потрібно стартувати саме зараз, адже люди потребують опції доставки продуктів додому. Тому удосконалюємо сервіс у процесі, прислухаємось до клієнта та його побажань, зробили безкоштовну доставку. Ми віримо в успіх онлайну в сучасних реаліях, коли значно подорожчало пальне та люди не мають бажання їздити далеко від оселі.

Продуктовий асортимент мережі адаптується під потреби покупців. На початку війни актуальними були товари з довгим терміном придатності – консервація, крупи. Фреш відійшов на другий план. Люди хотіли якомога більше придбати про запас, адже готувалися до різного розвитку подій. Наразі ситуація змінюється, свіже м’ясо, овочі та фрукти дедалі більше користуються попитом. Зараз люди менше віддають перевагу забаганкам і акцентують на раціональних базових продуктах. Це обумовлюється зниженням доходів і необхідністю заощаджувати. Ми пристосовуємось, розширюємо лінійку якісних товарів у низькому та середньому цінових сегментах. Тримаємо демократичні ціни на товари першої необхідності. Але не забуваємо про продукти, якими покупці все ж іноді балують себе – це імпортні позиції: оливкова олія, шоколад, кава, сир. Їхнє постачання продовжуємо, незважаючи на логістичні складнощі, адже наш клієнт звик бачити товари цих категорій на наших полицях, а ми не можемо його розчаровувати.

Низка вітчизняних виробників, на жаль, зникла з полиць через їхнє місцезнаходження у центрі бойових дій або на окупованих територіях. Наприклад, торгова марка «Чумак» наразі практично повністю зникла, тому що заводи знаходяться на окупованих територіях. Аналогічна ситуація з ТМ Sandora, їхній завод теж знаходиться в зоні бойових дій. Ці ТМ користувалися неабияким попитом, але сьогодні їх немає на полицях, і це потрібно прийняти нам – і ритейлеру, і клієнту.

Соки Одеського заводу дитячого харчування та Jaffa також мають перебої з постачанням: тут уже більше складнощі з логістикою. Були перебої з постачанням продукції PepsiCo, пов'язані із зупинкою виробництва в Україні. Сьогодні, тимчасово втративши південь України та постачання звідти, ми продовжили сезон імпортних овочів та фруктів на наших полицях. Зараз підійшов сезон у центральній Україні, і тому, звичайно, вже на полицях магазинів з'являється українська продукція. Ринок ритейлу трансформується, це неминучі обставини. До них потрібно пристосовуватись. Food сегменту шукати альтернативи звичним постачальникам, тримаючи при цьому оптимальний для свого клієнта асортимент і ціну. А покупцям адаптуватися до часткових змін у брендах. Останнім часом українці стають менш чутливими до відомих брендів і згодні пробувати щось нове.

Стосовно заповнення полиць, то на сьогодні маємо у магазинах все необхідне, продукції вистачить на всіх, ми ще півсвіту нагодуємо.

Персонал, соціальні проєкти

Низка магазинів вимушено зачинялась, адже вони опинилися безпосередньо в епіцентрі подій (Буча, Ірпінь). Життя співробітників було в пріоритеті, тому деякі магазини в Києві були на паузі. Ми визначили перелік «опорних» маркетів і щодня сповіщали населення в соцмережах про адреси працюючих магазинів, а також графік роботи. Він, звісно, був скорочений, адже співробітники мали дістатися домівок до настання комендантської години. Деякі з них залишалися в магазинах тижнями, бо не мали змоги виїхати додому через велику відстань. Кожен із них працював заради людей, надавав можливість придбати продукти. Навіть сама обставина, що магазин відчинений, мала великий психологічний вплив на людей: вони бачили, що є продукти, люди працюють, а згодом стало можливо ще й знімати на касі готівку, коли банки призупинили роботу. Усе це люди спостерігали і заспокоювались. Боятися, але робити свою справу – це приклад стійкості та витривалості. Наші співробітники продовжували працювати з льохів, шукаючи продукцію, йшли на роботу до магазинів, щоб відкритись і цим трохи заспокоїти населення. Відчуваю гордість та щиро вдячний нашим співробітникам, що лишалися і продовжували працювати тоді, коли невідомість та небезпека супроводжували 24/7.

Із перших днів війни ми розпочали активну благодійну діяльність разом із нашим литовським фондом Food for Ukraine. Донині наша компанія надає гуманітарну допомогу нужденним українцям, насамперед соціально незахищеним верствам населення, які не мають альтернативного джерела доходу – малозабезпечені сім’ї, діти з інвалідністю, дорослі люди з особливими потребами, літні люди. Усвідомлюючи, що тисячі людей знаходяться на межі голодування, наша команда робить все можливе для запобігання гуманітарної катастрофи у Києві та Київській області саме серед малозабезпеченого населення. До нас долучилися небайдужі європейці, компанії-філантропи. Ми бачимо велику потребу допомагати нужденним, наразі вже понад 280 000 продуктових наборів передали людям через Червоний Хрест України.

Купівельна спроможність

У перші тижні війни середній чек значно зріс, тому що люди закуповували практично все, що було в наявності. Особливо з тривалим терміном зберігання. Товари, що швидко псуються майже не користувалися попитом, адже їх складно зберігати. Коли перша хвиля ажіотажу пройшла, середній чек і їх кількість знизилася. Багато людей залишили місто, рівень продажів впав. А жителі, які не виїхали, обмежувались мінімальними покупками. Наразі оцінюємо падіння чеків у 30 % у наших магазинах. Середній чек ці втрати не компенсує. Падіння виторгів пов'язано насамперед із падінням купівельної спроможності населення та інфляцією. Їх може компенсувати лише зростання ВВП і рівня життя, що в умовах війни – неможливо. Компенсація відбувається за рахунок внутрішньої економії у компанії, це допомагає звільняти кошти, які ми відправляємо на закупівлю товару. У цих умовах наше головне завдання – забезпечити населення продуктами і товарами першої необхідності. Це було нашою місією до війни, під час та залишатиметься після війни. Зробити все, щоб повернути людям емоційний спокій і стабільність хоча б у цій частині їхнього життя, – це наш внесок у нашу спільну перемогу. Ми тримаємось, працюємо й залишаємось серед тих компаній, що живуть. Плануємо інвестувати в потреби клієнта, працювати згідно із сучасними реаліями. Усе, що робили до війни, продовжимо втілювати в життя, але краще та швидше.

Про дефіцит товару

Щоб уникнути голих полиць, не потрібно всі сподівання покладати на одного партнера, а завжди співпрацювати з декількома. Ризик, що поставки одночасно припиняться зі всіма, доволі мінімальний. Потрібно бути гнучкими в пошуках компромісів і бути готовими до різних форм та строків оплати. І, звісно, мати відкритий чесний діалог та здорову комунікацію з партнером. Про потенційну неспромогу виконання домовленостей потрібно попереджати, аби в іншої сторони був час на пошук рішень.

Про акції та маркетинг

Наразі велика частина виробників не борються за клієнта, а пливуть по течії. Як наслідок, маркетинг, просування товарів, акційні пропозиції лягають на плечі ритейлерів. Це є причиною зниження кількості акційної продукції. Але згодом конкуренція серед виробників це підкоригує і все почне повертатись до звичного нам довоєнного формату. У найближчій перспективі – це збільшення кількості імпортних товарів, у довгостроковій – повернення на ринок місцевих виробників. Стосовно нашої маркетингової стратегії, то вона відповідає бізнес-стратегії: надавати споживачу товари, що йому потрібні сьогодні, за ціною, яку покупець буде спроможний оплатити. За ці понад 150 днів повномасштабної війни суттєво змінився і наш асортимент, і ціноутворення у бік збільшення частки базових товарів за демократичними цінами. Акціям також приділяємо багато уваги, щотижня змінюючи асортимент. Це якісні базові вітчизняні товари, імпорт, щоб клієнт себе міг трохи побалувати, товари для дому.

Співпраця з постачальниками

Гадаю, найближчим часом нас очікуватиме глобалізація і природній відбір. Більш сильні виробники, котрі витримають випробування роботою у воєнний час, витіснять слабших. Для клієнта це не вигідно, адже знижуватиметься конкуренція.

У довгостроковій перспективі маленькі виробники повертатимуться. Вони будуть затребувані ритейлерами як альтернативи великим гравцям. Ринок тоді має вирівнятися.

Стосовно того, наскільки змінилися або послабилися критерії для входження в мережу виробникам, то зазначу, що основою все ж таки залишається принцип: вигідно придбай – вигідно продай. На ринку, де закуповуємо товар, ми не єдині. Тому кожен контракт повинен бути ринковим і трохи не влаштовувати обидві сторони, тоді можна вважати цю угоду успішною. Коли продавець вважає, що дешево продав, а покупець, що дорого купив, – це сигнал, що угода укладена на вигідних умовах для всіх учасників.

Читайте також: Магазин NOVUS у Retroville відновлює роботу