Мотивация отдела логистики по методу "Управление по целям"

Метод «Управления по целям» позволяет представить систему управления персоналом в виде одного из бизнес-процессов внутри общей цепи поставок и дает возможность научиться управлять персоналом при помощи стандартных инструментов.

В результативности данного метода убедился Юрий Колмачихин, эксперт по логистике и управлению цепями поставок, экс. директор по логистике сетей «Пятерочка» и «Копейка».

Управление по целям (англ. Management by Objectives, MBO) — это процесс согласования целей внутри организации, таким образом, чтобы руководство компании и ее сотрудники разделяли цели и понимали, что они означают для организации.

Термин «Управление по целям» впервые был введен и популяризирован Питером Друкером еще в 1954 году в книге «The Practice of Management».

Метод позволил «оцифровать» многие очень важные процессы, связанные с управлением «людскими ресурсами», при помощи формализации, определения и постановки задач в формате SMART.

Данный метод, стали применять на практике в России первые сетевые компании (продуктовый retail) примерно в начале 2000 годов.

Мне конкретно посчастливилось внедрять данный метод в 2004-2005 годах, когда я работал в компании «Пятерочка» в качестве Начальника дирекции логистики.

Внедряли мы его долго (более полугода) и, как говорится, «со скрипом». Потому что никто нам, перед тем как дать команду внедрять, ничего толком не объяснял: для чего это все и какая от этого польза. Никаких существенных или видимых результатов мы тогда и не ощутили, в основном только дополнительные проблемы.

Но, по прошествии лет, мне пришлось повторно столкнуться с данным методом, уже в процессе его

более внимательного изучения с практической точки зрения, и вот тогда мне реально пригодилось то, чему меня учили, еще в те времена.

Потому что лучше всего данный метод можно понять на конкретном примере его внедрения.

Часто приходится сталкиваться с проблемой, связанной с, мягко говоря, нелогичной мотивацией персонала.

С одной стороны все хотят видеть свой бизнес системным и максимально автоматизированным, а с другой стороны далеко не все хотят искоренять в своем бизнесе «семейственность» и избавляться от «незаменимых людей». А так как любой системный бизнес строится на стандартах, человеческий ресурс как все прочие ресурсы, которые используются в бизнесе, должны быть тоже стандартизированы.

Системный бизнес – это когда все ресурсы единой системы используются по одним и тем же принципам и стандартам.

Как научиться управлять человеческим ресурсом таким образом, чтобы обеспечить бесперебойную работу системы и каждое из ее звеньев в процессе достижения определенных целей?

Вот как раз для решения вышеуказанных задач и был придуман метод «Управления по целям» г-на Друкера.

Первый и наиболее главный принцип — это правильное целеполагание.

Как известно, простейшая формула прибыли выглядит примерно следующим образом:

Прибыль = Выручка — Издержки.

Для того чтобы Прибыль была больше, нужно, чтобы Выручка была больше, а Издержки меньше.

Таким образом, если в одной и той же компании все подразделения и все работники будут реально замотивированы на достижение единого конечного результата, в данном случае на получение Прибыли (при соблюдении определенных условий), то тогда, можно об этой компании сказать, что, по целеполаганию, она сумела правильно внедрить метод «MBO».

На практике бывает совсем иначе… 

Реальный пример: Отдел продаж замотивирован на увеличение Выручки, но абсолютно никак не замотивирован на снижение Издержек. В результате получается, что в погоне за Выручкой, размер которой отражался на размере премии, менеджеры по продажам, практически не замечали, те Издержки, которым способствовало данное увеличение.

А это непосредственно касается транспортных расходов, на обслуживание сверхнормативных запасов, на складскую переработку и тд.

В результате менеджеры по продажам все время с премией, а в целом компания терпела убытки, потому что Издержки, соответственно, росли быстрее, чем, полученная таким образом, Выручка.

На складе вообще все «сидели на окладах», а в транспортной службе, специалист, отвечающий за доставку, практически выполнял только функцию диспетчера (только текущая работа), организуя доставку по полученным заявкам отдела продаж, и ни коем образом не был замотивирован на снижение расходов на доставку.

Второй принцип метода «MBO» заключается в правильной постановке задач.

2 основных способа:

а) разовые задачи

б) функциональные задачи

К разовым задачам относятся задачи, которые ставятся один раз и соответственно выполнение каждой из них, руководитель обязан проконтролировать отдельно.

К функциональным задачам относятся задачи, выполнение которых «завязывается» на функции, которые работник обязан выполнять периодически, в соответствии со своими должностными обязанностями. Данный период должен совпадать с периодом, за который работник получает свою зарплату. Таким образом, зарплата работника начисляется в зависимости от степени выполнения им соответствующих задач.

Перед тем как формулировать задачу с целью получить нужный результат, необходимо тому, кто ставит задачу и тому, кто ее будет выполнять, договориться друг с другом о неких правилах (критериях, форматах) ее выполнения.

Такие правила постановки задач уже существуют и они называются: постановка задач в формате SMART.

Слово «smart» в переводе с английского означает – «умный, смышленый, хитроумный, ловкий». Но это не просто слово с определенным значением – это еще и не менее «умная» аббревиатура.

Specific — конкретная

Задача должна быть недвусмысленной и однозначной, т.е. сформулирована таким образом, чтобы у сотрудника не было не одного шанса понять ее не так, неправильно по-своему.

Measure — измеримая

Необходимо четко сформулировать критерии, по которым будет оценено — достигнута задача или нет. Эти критерии могут быть как количественными (в процентах, деньгах, штуках, и пр.), так и качественными (в этом случае, необходимо очень точно описать, что мы будем считать достойным выполнением цели, а что — нет).

Achievale — осуществимая

Завышенная задача демотивирует: если сотрудник считает цель невыполнимой, то вероятнее всего он не будет прилагать достаточных усилий для ее выполнения.

Relevant — релевантная

Относится к большой цели/задачи, является ее частью. Сотрудник должен помнить, как реализация данной задачи способствует достижению стратегических планов компании.

Time Bounded — ограниченная по времени

Ограниченность по времени, т.е. имеющая определенный конечный срок выполнения.

А вот с функциональной задачей чуть-чуть сложнее.

Наверное, для того чтобы облегчить себе жизнь и каждый раз не заниматься формулировкой периодически повторяющихся задач, были придуманы некие показатели эффективности их выполнения.

Например, при создании транспортной службы в некой компании, ей ставится задача: обеспечить бесперебойную доставку товара, в соответствии с заявками отдела продаж с минимальными издержками. Данная задача ставится на все время функционирования данной транспортной службы.

А далее, с руководителем транспортной службы и ее персоналом, согласовываются некие показатели, по которым ежемесячно, перед начислением зарплаты, будет оцениваться: насколько эффективно они выполняют данный процесс доставки. В данном случае это уже будет не разовая задача, а периодический процесс.

Научиться находить наиболее ключевые (главные) показатели эффективности тех или иных процессов – одна из самых сложных задач данного метода.

Например, в транспортной логистике используют следующие стандартные ключевые показатели эффективности:

а) стоимость перевозки одного рубля груза (другими словами, это рентабельность доставки = стоимость доставки/стоимость груза, %);

б) стоимость перевозки одного кг или м. куб. груза;

в) стоимость доставки на 1 км пробега;

г) стоимость часа использования автомобиля;

д) процент загрузки фургона по весу и объему;

е) процент транспортного брака в процессе доставки;

ж) и еще много-много прочих.

Третий принцип метода «MBO» – это правильно сформулированные, с учетом человеческого ресурса и адаптированные под реальные условия, бизнес-процессы.

Чем меньше всякой уникальности в бизнес-процессе, тем эффективнее его результаты, в том числе в системе управления персоналом

Справка ТМ:

Юрий Николаевич Колмачихин - независимый эксперт по логистике и управлению цепями поставок. Имеет большой опыт работы в сфере логистики. 10 лет (5 лет в retail).

Опыт работы:

- 2002г.- 2005г Компания «Пятерочка» - Начальник Дирекции логистики.

- 2006г-2007г. Федеральная розничная Сеть «Копейка» - Директор департамента логистики.

- 2007г.- 2008г. Сеть дистрибуторских компаний «Аскон» (17 филиалов по РФ) - Заместитель директора по логистике.

- 2009г.- 2010г. Сеть розничных магазинов «Винегрет» - Управляющий розничной сетью.

- 2010г. – наст. время - Консалтинговая компания - Эксперт по логистике и SCM.

Портал розничной и оптовой торговли TradeMaster.UA

По материалам: logscm.ru