30 січня 2014

Рабочая стратегия разработки и создания управляемой цепи поставок

Константин ПОПОВЕНКО, директор по управлению цепочками поставок корпорации «БИОСФЕРА» об основных концептуальных принципах, на которых должна строиться стратегия создания едино-управляемой цепи поставок (Supply Chain Management, SCM), задача которой - создать добавленную ценность для компании, в рамках 10-го Всеукраинского ДНЯ ЛОГИСТА™.

Supply Chain Management подразумевает управление 8 направлениями: взаимоотношениями, обслуживанием потребителей, спросом, выполнением заказов, производственным потоком, снабжением, разработкой продукции и доведением ее до коммерческого использования, возвратными потоками.

По мнению эксперта,для качественного управления необходимо определить цель. Для ее формирования важно узнать генеральную цель компании, каскадировать ее на ответственность управления, посчитать размер бенефитов для компании и получить подтверждение финансовой службы, визуализировать всю цепь поставки, подготовить презентацию, получить заинтересованность и поддержку первого лица компании. Далее цель должна быть оцифрована. Пример оцифрованной цели: Service Level Цель – 95% выполнения заявок (увеличение продаж на 6%), оборачиваемость готовой продукции – 32 дня (высвобождение 1 млн. грн.), оборачиваемость сырья – 24 дня (высвобождение 0,5 млн. грн.).

Далее определяются те моменты, которые нуждаются в изменениях: персонал (изменить структуру, изменить функционал, обучить сотрудников, заменить людей, несоответствующих новым функциям, изменить мотивацию, определить целевые KPI, затраты на построение новых команд (team building), деньги на дополнительную мотивацию сотрудников, участвующих во внедрении), процессы (написать заново или изменить существующие процедуры и регламенты, изменить ERP, согласно новым процессам), инструменты (организация новых рабочих мест, новое ПО, внешние аудиты). Результат оцифровки и объем необходимых изменений, как правило, отличаются от первоначальных ожиданий.

«Когда цели сформированы и конкретизированы необходимо меняться тебе и окружающим, изменения стоят денег и времени, никто не хочет меняться», - акцентирует Константин ПОПОВЕНКО.

Важно помнить, что существует обратная сторона целей – антицель. Для этого, стоит определить, кто в результате запланированных изменений потеряет деньги, власть, влияние, с кем возможен личностный конфликт (коммерческая команда, руководители производственных направлений, снабженцы, поставщики, маркетинг, отдел персонала). Именно этих сотрудников необходимо сделать своими союзниками, заинтересованными в изменениях, т.е. «продать» свою идею с помощью публичных и персональных презентаций, личных встреч, внешних консультантов, примеров других компаний.

Время, потраченное на «продажу», окупится многократно экономией времени на внедрение.

Во время процесса «продажи», как замечает г-н ПОПОВЕНКО, выяснятся новые отрицательные и положительные факторы, поэтому важно повторить оцифровку ожидаемого результата изменений, с учетом новых знаний. Далее внести изменения в проект и цели.

После этого необходимо повторить презентацию, получить одобрение всех руководителей компании, получить от первого лица следующие полномочия: включать в рабочую группу сотрудников смежных подразделений, ставить задачи не своим подчиненным, дополнительно мотивировать сотрудников на цели проекта, тратить деньги, согласно бюджета.

Эксперт убежден, что нужно применять диктатуру в управлении.

В процессе внедрения изменений контроль осуществляется по принципам проект-менеджмента: