25 ноября 2014

Бизнес-практика: как найти "золотую середину" между уровнем дефицита и величиной запасов?

 Бизнес-практика: как найти "золотую середину" между уровнем дефицита и величиной запасов?

595

Ярослав СТЕПЧЕНКОВ, Ведущий бизнес-тренер по системному построению бизнес-процессов логистики рекомендует применять метод «одного прогноза» – определение единственной технологии прогнозирования для общей логистической цепочки, которая требует согласованности и единой культуры ведения бизнеса со стороны департамента продаж, закупщиков, логистов и других подразделений. Как этого достичь – читайте далее.

 

(Выступление в рамках 3-й Всеукраинской специализированной конференции "DistributionMaster-2014", 7 ноября).

 

Математические бизнес-модели прогнозирования работают в бизнесе очень слабо. Причина: модель строится на данных при условии, что среда, в которой эти данные возникли, в будущем останется неизменной - если вы хотите построить прогноз приходится предположить, что вся среда (конкурентная, потребительская и пр.) останется неизменной. Но как показывает опыт 2014г., расхождение математического прогноза с реальными показателями - разительное.

 

Основные причины Оut-of-stock:     

- Ошибки в процедурах прогнозирования;

- Неверные данные об остатках;

- Неверный график поставок;

- Низкий уровень SL поставщика;

- Внутри операционные проблемы;

- Борьба за локальную оптимизацию затрат.

 

Рекомендуется выстраивать компромисс между излишками и дефицитом. Однако в процессе приходится сталкиваться с тем, что отдел снабжения, закупок, логистика и коммерсанты – мыслят каждый своим прогнозом. Чтобы заставить продажников, закупщиков, логистов мыслить одинаково, в единой культуре – разработайте единую систему реакции на план-факт, отклонение по прогнозу, принятие решения. Чтобы в департаменте продаж понимали: если они сейчас продадут больше – у них автоматически возникнет дефицит в следующем месяце.

К план-фактному анализу прогноза многие компании, к сожалению, приходят очень редко, а его для повышения точности прогноза следует проводить как минимум ежемесячно и проверять объективность как в SKU, так и деньгах. Выполнение плана продаж в деньгах – это иллюзия благополучия. Рекомендуется рассуждать о запасах не в штуках, а в количественных интервалах продаж. Когда мы приходим к измерителю количество недель продаж, есть четкое понимание цены, необходимости резерва или переброски на другой товар и т.п.

 

Основываясь на опыте построения процессов продаж и поставок в дистрибуционной компании, эксперт обозначил, что изменение процесса Прогнозирования Продаж подразумевает:

- В начале каждого месяца происходит анализ план-факта и разбор ситуации.

- При необходимости: корректировка прогноза продаж в ПО.

- В середине месяца производится анализ «грубых» отклонений по прогнозу на текущий месяц по ассортиментным позициям ТОП уровня.

 

Изменение процесса Планирование Поставок включает:

- Внедрение приоритетов для товаров при закупке и поставке.

- Формирование точки заказа, объема заказа, резервного запаса на основании временных показателей (кол-во дней/недель прогнозных продаж).

- Регламентное моделирование ситуации по запасам ч\з формирование плана поставок (прогноз дефицита, перерасчет плана после любой итерации по изменению прогноза).

- Изменение KPI закупки и логистики на отсутствие дефицита и целевой уровень запаса.

 

Переход к процессу работы с отклонениями по Прогнозу Продажподразумевает изменение управленческого подхода:

 

- Метод «одного прогноза».

В 1С появился документ «прогноз поставок» до уровня товарной группы/позиции, который вносится в систему и сохраняется там. Этот документ единый для дальнейших действий.

Отслеживание движения по заказу в онлайн режиме в системе 1С помогает вылавливать ошибки человеческого фактора – в любой момент видно состояние заказа и его фактическое и плановое время прихода. Это позволило сделать графический интерфейс планирования поставок, который автоматические делает просчет - прогноз остатков на каждую неделю с учетом прогнозов продаж и товаров, которые должны прийти/заказаны. Благодаря автоматическому расчету заказов у руководителя отдела снабжения появилось время работать с товарами, а не сборкой бумажек и т.п., люди начали заниматься аналитикой.

 

- Обеспечение точности прогноза (работа с отклонениями и аномалиями).

Например, работа по двум точкам контроля: 1) глобальное перепланирование по окончанию месяца; 2) работа с аномалиями и вылавливание человеческого фактора, который ведет к потерям продаж.

План-факт анализ начинает осуществляться в онлайн-режиме. Правила, какие цифры считать аномальными – компания устанавливает сама.

 

- Релевантность прогнозирования.

Релевантность прогнозирования увеличивает связь между спросом и операционными прогнозами, с одной стороны, и финансовыми прогнозами и деятельностью по управлению модернизацией предприятия (например, долгосрочным сокращением расходов) — с другой.

Достичь понимания глубины процесса возможно в случае, если закупщики работают над анализом прогноза и созданием для него форм, а продажники - над созданием план-поставок.

В результате реализованного проекта в компании добились быстрой обратной связи. Например, согласно регламенту вчера было перепланирование товарных групп, сегодня с утра уже департамент продаж должен внести корректировки в прогнозы, а логисты к обеду показать план-поставок - смогут ли они подержать этот прогноз продаж поставками от поставщика.

 

- Применение одной технологии.

Определение единой технологии прогнозирования для общей логистической цепочки (допускающей в случае необходимости незначительные локальные изменения) предусматривает работу в единой информационной базе и последовательность подхода, трактовки и оценки.

Например, благодаря внедренным решениям сразу появилось единое понимание категоризации. В проекте было реализовано заполнение контейнеров: первую очередь сейчас забираются те заказы, по которым прогноз дефицита по товарам категории А и В будет наиболее вероятен и наступит раньше.

Самое сложное в подобного рода проекте - заставить людей работать с прогнозами и пересмотром прогнозов продаж, поэтому появился показатель «целевой запас в деньгах». Появились показатели KPI для логистов – ликвидность запасов; дефицит, возникший по вине логистов (сколько компания недополучила прибыли); целевой уровень запаса в деньгах. За счет этого отчета уменьшают запасы под целевой уровень менее ходовых товаров и поддерживают на заданном уровне товары категории А.

Основная задача – выстраивание коммуникации между продажами, логистикой, снабжением – они должны мыслить одинаково – тогда компания начнет работать эффективнее. Зона ответственности разнесена и фиксируется документально.

 

***

Реорганизовать поставки и воспитать культуру у себя в компании является делом не сложным – нужно терпение и, как показывает практика, до 4-х месяцем при наличии нормального программиста в компании. Главное понимать, что не программа управляет продажами и закупками, а люди и эксперты. А предоставленный экспертом инструмент освобождаем людям время для проведения анализа.

 

Текст: Анастасия РУБАНОВИЧ

Портал розничной и оптовой торговли TradeMaster.UA 

 

Рекомендуем к прочтению полные итоги конференции: Условия качественного развития дистрибуции. Итоги "DistributionMaster-2014"

 

Раздел: Логистика >

Теги:

Комментарии

Ваш комментарий будет первым.

Добавить комментарий

Ваше имя*


Защита от СПАМА

Сообщение*

Лучшие компании

Личности

Блоги