«Supply Сhain Management должен обеспечивать ключевые конкурентные преимущества», — Андрей ЗАВИЗИОН

COMFY — это первый мультиканальный ритейлер в Украине, который на сегодняшний день представлен 73 современными магазинами в 41 городе Украины. Supply Сhain директор ООО «Комфи-Трейд» Андрей ЗАВИЗИОН рассказал о том, как трансформировалась логистика в такой большой компании, становясь все более эффективной, и как удалось минимизировать затраты.

— Изначально у Вас проходил процесс автоматизации. Насколько на тот момент был автоматизирован процесс? Что позволила выиграть такая автоматизация?

— Мы старались автоматизировать, наверное, все, что имело смысл. У нас есть два наиболее крупных блока, которых коснулись изменения. Первым этапом была автоматизация складской логистики, где мы внедрили WMS-систему. А вторым — автоматизация процессов прогнозирования и управления запасами.

Каждый из этих проектов имел свои конкретно измеримые цели, по каждому был рассчитан период его окупаемости. Например, целью проекта по внедрению WMS-системы было увеличение производительности труда. Предварительные расчеты показывали нам прирост порядка 25 %, и в итоге нам удалось достичь этого показателя.

— Насколько такие нововведения позволили Вам сократить расходы? Как изменилось количество персонала?

— После окончания периода стабилизации системы сократились удельные расходы по ФОТ производственного персонала на единицу грузооборота. С точки зрения производительности, если раньше 100 человек делали 500 единиц грузооборота за какое-то время, то после внедрения системы те же 100 работников уже могли сделать 600 единиц за тот же период. Следующим шагом была передача «физической» логистики на аутсорсинг, поэтому сейчас эта система автоматизирует бизнес-процесс нашего 3PL-оператора.

— Что именно Вы передали на аутсорсинг? Какие функции исполняете сами?

— У нас была своя складская логистика, магистральная доставка, доставка последней мили, все это и было передано на аутсорсинг. Как я уже сказал, мы передали «физику», оставив за собой управление бизнес-процессами. Кроме этого, в нашей логистической структуре еще есть функции прогнозирования, закупок, управления запасами.

— Почему Вы решились передать функции логистики на аутсорсинг?

— Вопрос передачи чаще всего инициируется на уровне собственников бизнеса, потому что им прежде всего хочется видеть затраты на логистику переменными от грузооборота. Если изменяются продажи (а они могут очень сильно изменяться под влиянием, например, как традиционных сезонных факторов, так и макроэкономической, политической ситуаций), объем рынка или доля компании на рынке, то в случае аутсорсинговой логистики затраты изменятся пропорционально обороту. Если своя логистика, то оборот упал, склад опустел, но платить за него надо, техника тоже требует своих расходов, а еще есть много персонала, в этом случае очень неохотно расходы меняются, съедая заработанное.

Также всегда возникает вопрос, касающийся улучшения эффективности, поддержания стратегии компании и роста оборота. Чтобы логистика стала эффективной, нужно инвестировать, покупать дорогостоящие технологии и оборудование — IT-системы (WMS, TMS), погрузчики, стеллажи, терминалы, принтеры, арендовать новый склад и т. д. Но инвестировать в непрофильную сферу нерационально, удорожание этих активов на стоимость компании практически не влияет. А также существует большой риск, что не окупятся инвестиции, нужны высококвалифицированные специалисты, которые бы взяли на себя ответственность за успешность проектов. Учитывая все вышесказанное, лучше, чтобы инвестиции делала профильная компания, которая профессионально занимается логистикой, имеет подобные компетенции и для которой инвестиции в логистику являются вопросом развития и увеличения конкурентоспособности на рынке.

Еще немаловажной причиной являются потери. Когда незамкнут круг материальной ответственности, товар переходит от хранителя к одному перевозчику, а потом к другому, а когда в итоге он оказывается поврежденным или вообще отсутствует, то зачастую трудно найти ответственного, все в этой цепочке кивают на соседа. В случае комплексной услуги ответственность на себя берет один 3PL-оператор.

Это только некоторые с причин передачи логистики на аутсорсинг, существует еще множество других бенефитов.

— А вы не думали об 4PL- и 5PL-операторах? Или такую функциональность компании в Украине пока не могут предоставить?

— Я не встречал в Украине оператора, который бы смог поддержать такую функциональность. Складские и транспортные процессы на самом деле очень стандартные, этот велосипед давно изобрели. Но в каждой компании есть определенное ноу-хау, например, в управлении запасами. То же прогнозирование очень тесно связано с управлением запасами, коммерческим планированием, форматом розничного магазина, принятой логикой проведения различного рода маркетинговых активностей — это все в большинстве своем оригинальные процессы. К тому же приходится постоянно меняться, находить решения, чтобы наиболее лучшим способом удовлетворить потребности своих покупателей. Supply Сhain Management в условиях современного рынка должен не просто поддерживать изменения в стратегии компании, а обеспечивать ключевые конкурентные преимущества.

— Каким был Ваш путь изменений? Какие возникали проблемы при передаче логистики на аутсорсинг?

— Изначально, конечно же, существуют определенные страхи и риски. Это переживания за то, что подрядчик будет экономить на уровне сервиса, манипулировать ценами, что аутсорсинг не сможет поддержать стратегическое развитие компании и многое другое. Когда же мы решились все-таки заняться этим вопросом, то в первую очередь определили требования и ожидания от перехода на аутсорсинг, а потом занялись выбором партнера, где уже возникла первая проблема — найти оптимальную модель сотрудничества, которая была бы выгодна нашей компании и подрядчику, в противном случае сделка не произойдет. Если выигрывает одна компания, то вторая не должна проиграть, так как в итоге проиграют обе. У нас ушло очень много времени до того момента, пока мы не сложили финансово-экономическую модель, не просчитали тарифы, по которым мы могли бы работать с 3PL-оператором на взаимовыгодных условиях.

Дальше был интересный период, потому что все было абсолютно новое. Самым тяжелым было максимально незаметно интегрировать аутсорсера в наши бизнес-процессы, чтобы такой переход никто даже не ощутил. На это ушло очень много времени.

— На начальном уровне не было никаких сбоев?

— Многое зависит от модели сотрудничества. Я бы выдел 3 основные: «Коробка» (то, что необходимо компании, оно идеально ложиться под существующий бизнес-процесс 3PL-оператора, но это редкость), адаптивная и поглощение «Как есть». Мы для себя выбрали последнюю модель, в которой наши бизнес-процессы практически в неизменном виде взял в управление 3PL-оператор. Получается, что ни один бизнес-процесс не изменился, все наши ключевые люди остались (они смогли поддерживать процесс какое-то время) и я был уверен, что эти процессы будут работать, потому что мы их сами строили и много раз проверили. Ну а потом пошел период развития, потому что если бы 3PL-оператор не занимался развитием и оптимизацией, то в этом проекте не было бы смысла. Его заработок заключается в том, что он ежедневно должен искать пути для того, чтобы сделать свои операции менее ресурсоемкими. В этом как раз и есть синергия подобных проектов, ведь когда функция логистики является внутренней, то нет настолько острой мотивации.

— Какие перед Вами сейчас стоят бизнес-задачи? Что Вы планируете сделать в ближайший год – полтора?

— Наш бизнес не стоит на месте. Если говорить о бизнес-задачах, о стратегии компании, то клиенты COMFY в последнее время почувствовали эти стратегические изменения, делая покупки в наших новых форматах розничных торговых точек и в интернет. Клиент, который пришел в COMFY, должен ощутить все преимущества мультиканального ритейлера. Если он не увидел нужного товара на полке, ему могут предложить широчайший ассортимент (так называемую виртуальную полку), который находится на Центральном складе, и клиент имеет возможность получить нужный товар в самые короткие сроки и в наиболее удобном месте. Роль логистики здесь очень весома.

Перед нашей командой стоит задача обеспечить процессы нового формата, сделать так, чтобы клиент мог одинаково удобно купить у нас товар по любому из каналов, выбрав наиболее удобный для себя способ поиска, покупки и места получения товара. Часть, которая касается Supply Сhain, должна работать с максимальной эффективностью. С точки зрения управления запасами нужно также усовершенствовать транспортную логистику, клиентскую доставку, складскую логистику. Мы должны вовремя оптимизироваться, чтобы, с одной стороны, обеспечить требуемый высокий уровень логистического сервиса, а с другой — не позволить нашим затратам на логистику занимать большую долю в обороте компании.

Таким образом, поддержка нового формата и стратегии мультиканальности при сохранении эффективности — это основные наши вызовы.

ТЕКСТ: Татьяна Алексенко

Портал розничной и оптовой торговли TradeMaster.UA