17 червня 2017

Как снизить логистические затраты в ритейле: опыт компании «Ритейл Групп»

На 17-й Всеукраинской практической конференции «Всеукраинский День Логиста-2017» Михаил Мовчан, заместитель генерального директора по логистике ПАО «Ритейл групп» представил доклад «Эффективные методы сокращения логистических затрат в ритейле».

В нем эксперт рассказал о том, как розничная компания может значительно сократить затраты на функционирование логистического подразделения, увеличить оборачиваемость товара на полках и повысить точность прогнозирования продаж в сети.

Доклад Михаила основывался на опыте работы компании по выполнению задач, поставленных ее собственником. Перед началом процесса оптимизации затрат на логистику специалисты компании провели анализ всех производственных процессов и назвали три главных сферы, которые нуждались в улучшении: работа с персоналом, автоматизация и повышение точности прогнозирования продаж. Выполнение задач проходило в три этапа, в ходе которых были запущены 16 проектов.

Персонал

Первой сферой, с которой начались улучшения, стала работа персонала. «Когда я занял свой пост, - рассказывает Михаил, - то единственной сферой, в которой четко отслеживалась педантичность подчиненных, было время ухода с работы – по ним можно было сверять часы». В один из дней произошел немного забавный случай: через три минуты после окончания рабочего дня г-н Мовчан переходил из одного корпуса в другой, и едва не был сбит мчащейся домой массой людей. Основной причиной такого отношения, считает он, было то, что большинство сотрудников находилось на ставке, поэтому было сложно добиться от них выполнения нужного результата. От таких способов стимулирования было решено отказаться. Вместо этого ввели систему, при которой работник получал часть вознаграждения в виде ставки, другая же его часть зависела от показанных им результатов. Для определения этой изменяющейся части нужно было ввести систему KPI (Key Performance Indicator).

Для этого все логистические затраты были разложены при помощи ABC-анализа, также были определены процессы, влияющие на затраты, расставлены приоритеты сотрудников и изменена мотивация.

«Мы разложили затраты по загруженности в соответствии с ABC-анализом, определили KPI, которые у нас утверждены в компании, и разнесли их между менеджерским составом», - поясняет Михаил Мовчан.

Кроме того, важной деталью, по мнению эксперта, стало согласие собственников компании выделить бюджет на реализацию проектов: это помогло вовлечь в них не только департамент логистики, но и некоторые другие. В части проектов, например, задействованы до пяти департаментов.

«Для достижения экономического эффекта мы достигли с собственником согласия относительного того, что любой проект должен двигаться. И движение это должны обеспечивать вовлеченные в него люди, поэтому нужны определенные фонды для их стимулирования», - делится опытом Михаил.

Он приводит таблицу того, как теперь в компании определяется переменная величина KPI у каждого конкретного сотрудника.

У некоторых сотрудников компании переменная часть заработной платы достигает внушительных размеров. Это сделано для того, чтобы человек прочувствовал, что его конечный результат прямо зависит от мотивационной части. Исходили из расчета, что «чем больше он сделает, тем больше получит», поясняет заместитель генерального директора по логистике «Ритейл групп».

Как сказалось введение KPI на работе коллектива отдела логистики? В качестве примера Михаил приводит расчет показателей, которые были прописаны в мотивации сотрудников и затем детализированы с помощью KPI.

На обоих графиках синяя вертикальная черта – это момент, когда все показатели KPI были оцифрованы, включались в план и зависели от достижения поставленных целей.

«Все показатели, которые должны расти, у нас показали рост, - комментирует эксперт, - а те, которые не должны – устремились к нулю». Процесс такой оцифровки и внедрения новой системы расчета показателей для семи отделов, которые находились в подчинении Михаила, был недолгим и занял примерно полгода.

Автоматизация

Второй важной задачей, которую пришлось решать логистам Ритейл групп, стала необходимость автоматизация обработки данных грузов и определения их точного веса. В компании есть три склада: «сухой» площадью 22 тысячи квадратных метров, склад группы фреш на 3,5 тысячи квадратных метров, и один аутсорсинговый склад глубокой заморозки. Самые большие потери приходились на склад с продукцией фреш-группы. Следует сказать, что компания не занимается хранением овощной группы, работая по принципу «пришло-ушло», поэтому от скорости всех процессов, от точности получаемых данных зависела и продуктивность деятельности склада. Каждый месяц подведение итогов показывало большие потери (не в одну сотню тысяч гривен) в этом сегменте.

Начав моделировать возможные решения возникшей проблемы, в компании пришли к выводу, что решить ее можно с помощью трех способов. Прежде всего, «нагнать дешевую рабочую силу» - нанять низкоквалифицированных работников за небольшую заработную плату. Вторым способом мог стать «наклон поставщиков», заставив их привозить товар в упаковке/ящике с точным весом. Третий способ - применить «весовой проект».

Когда провели анализ, выяснилось, что на рынке, после введения «минималки», нет большого количества «дешевой» рабочей силы, и потери при применении этого способа были бы даже больше. С «наклоном поставщика» тоже не очень сложилось: на рынке очень мало компаний, которые могут (и хотели бы) привозить грузы определенной кратности (условно говоря, «в ящике должно быть точно пять килограмм помидоров»).

Поэтому оставался третий вариант – запуск собственного весового проекта. Но что взять за его основу? «Открою страшную тайну, - шутит Михаил, - это обыкновенная весовая рокла». Она создавалась по принципу «узловой сборки автомобиля»: приобретя роклу, в компании написали для нее программное обеспечение, доработали блок Wi-Fi, зарядную часть и т.д. При автоматизации преследовалась цель полностью убрать человеческий фактор из процессов: единственной задачей персонала стало «нажал кнопку, данные передаются в базу».

Другими словами, товаровед при приемке вводит продукт, тарует товар а система сама передает его точный вес в учетную базу. Разработка позволила избежать такой практики, как поящичное взвешивание товара, которая иногда встречается на складах. «Наша обработка грузов в разы быстрее, - добавляет г-н Мовчан. — Если на паллете находится 800 кг какого-то товара, а мне нужно разложить 8 заказов по сто килограмм, я не обрабатывают каждый ящик, я обрабатываю партию – те же 10 ящиков». При этом система сама сообщает, если в 10 ящиках находится не 800 килограмм, а, примером, 790 или 810. В результате точность сборки по весу повысилась до 99,9%.

Благодаря этому торговые площадки (магазины) потеряли возможность вуалировать свои убытки за счет РЦ: логисты отгружают им точный вес, сокращая тем самым как свои затраты, так и затраты торговой точки. РЦ отгружает товар без пересчета, магазины точно так же безакцептно принимают его.

«Мы 2 раза проверялись нашей внутренней службой аудита, и 2 раза результат был 99,999%, - рассказывает Михаил. – Проект показал замечательный результат. Мы сэкономили на транспорте, мы сэкономили на людях, на времени обработки данных, при этом ввели системный контроль учета на каждой операции взвешивания – от приема до комплектации».

При этом сокращение затрат в логистике составило 5 млн грн (это только прямые сокращение затрат отдельно взятого РЦ). На самом деле сумма экономии намного больше, так как к ней нужно добавить сумму средств, сохраненных в магазинах. Покупка и переоснащение весовой роклы оправдала все вложенные в это средтсва. Поэтому в Ритейл групп довольны полученным результатом.

«Это проект, которым мы гордимся, который принес компании экономию средств, помог повысить точность и эффективность складских процессов. И мы гордимся, что первыми в ритейле закрыли его», - отмечает логист.

Повышение точности прогноза продаж

В отличие от него, еще один проект пока что далек от завершения. Это автоматизация процесса формирования заказа, нацеленная на повышение его точности. Задачи перед ним ставились не менее амбициозные.

«Представьте модель, в которой логистика знает с точностью до 98% продажи будущих периодов, дня, недели. Что произойдет? Конечно, уменьшение ресурсов для управления цепями поставок, сокращение страхового запаса и складских площадей, 100% заполняемость торговой полки», - делится задумками г-н Мовчан.

По его словам, Ритейл групп ищет вариант программного обеспечения, которое сможет генерить точный прогноз продаж даже таким динамическим сегментам как «фрукты-овощи». При этом в анализ должны включаться большое количество различных факторов: скидки, сезонные колебания, изменения цены, температура воздуха, курс валют (что важно для импортного товара) и т.д. «Все это выгружается в систему, и мы убираем человеческий фактор, мы сокращаем людей, мы экономим деньги, выдаем точность продаж продуктов», - считает эксперт.

Особо Михаил подчеркивает важность исключения в процессе заказа товара человеческого фактора, когда люди пытаются делать «заказ ручками».

«Недавно мы столкнулись с такой ситуацией: менеджер решил, что мороженого у него продастся не ящик, как рекомендовала система, а десять. В результате магазин получил оверсток, убытки и т.д. Именно эти «я считаю», «я вижу», «я думаю так» нужно убрать и стремиться к автоматизации на 100%», - сетует Михаил.

Сейчас в компании заканчивают автоматизацию процесса формирования заказов, для чего ведут тестирование собственной системы, а также решения от сторонней компании-разработчика. Через месяц «пилот» должен завершиться.

«Наша задача на 2017 год – завершить данный проект проработкой своей системы или же привлечением сторонних разработчиков. Но главная цель – добиться нужных результатов, повысив до 100% оборачиваемость и повысив продажи. И в этом нам безусловно поможет автоматизация», -уверен эксперт.

В завершения доклада слушали задали Михаилу несколько вопросов. Приводим два из них.

Вопрос: — Все наши компании хотели бы уметь прогнозировать продажи на уровне 99%. В этом случае они смогли бы догнать Apple, Amazon и другие компании. Но этого нет, так как математическое прогнозирование основано на статистике, которая была отменена у нас в 2008 году после резкого скачка доллара. Как вы намерены преодолеть этот недостаток?

Михаил Мовчан: — Мы стремимся к тому, чтобы курсовая разница также закладывалась в статистику. Мы понимаем, что существует ряд факторов – субъективных и объективных – на которые мы не можем оказывать влияние. По поводу статистики – считаю, что она у нас все-таки есть. Можно говорить о статистике продаж в наших магазинах за различные временные периоды, о статистике эффективности проведенных акций, о статике продаж в зависимости от погоды и т.д. Соглашусь, что пока что ритейлеры не могут, в отличие от правительства, предвидеть курсы валют до конца года. Мы видим эти риски, но при этом стремимся к лучшему, к удовлетворению потребностей наших конечных потребителей. К постоянному наличию товара на полку и оптимизации своих затрат.

Вопрос: — Не считаете ли вы, что стремление к полной автоматизации приведет к тому, что стационарный ритейл изживет себя, и вся торговля скоро перейдет в Интернет?

Михаил Мовчан: — Я отвечаю за сегмент логистики, и все проекты, о которых я говорил – а их около 16 – связаны с определенными нововведениями, которые мы почерпнули из мировой практики, или же разрабатываем самостоятельно. Мы не стоим на месте, постоянно совершенствуемся, и я не думаю, что стремление к улучшениям может стать причиной полного перехода логистики в Интернет.

Модератор конференции Евгений Никушин: — Коллеги, мы все видим, что ритейл в Украине активно развивается: постоянно открываются новые магазины, автоматизируются процессы в них. Вряд ли можно говорить о предстоящем полном переходе в Сеть. Думаю, что ритейлеры сами расскажут на конференциях TradeMasterGroup, когда будут готовы к такому переходу. Поэтому до встречи на предстоящих мероприятиях!