Система продаж: кто несет ответственность за прибыль?

В поиске внутренних управленческих ресурсов развития компании и при решении задач повышения эффективности, существует ограниченное число факторов, которые можно менять. О составляющих системы продаж и условиях их 100% результативности - рассказал Владимир МАЛИЧЕВСКИЙ (Спикер "B2BMaster-2014").

Автор: Владимир МАЛИЧЕВСКИЙ – Сертифицированный консультант по управлению СМС, PhD, МВА, эксперт-практик, ведущий бизнес-тренер Consulting Center IPCM (Консалтинговый центр Института профессиональной сертификации менеджеров), не раз сталкивался с проблематикой повышения эффективности управления, в том числе и развития системы управления продажами.

Бизнес-модель

В первую очередь, это сама бизнес-модель компании. Но, как правило, это процесс затратный во времени и в объеме изменений и, естественно, несет за собой заметные риски. Как правило, для этого процесса используется технология «канава бизнес моделирования» А. Остервальдера и Ив Пенье. (Владимир МАЛИЧЕВСКИЙ проходил обучение по бизнес-моделированию у соавтора технологии и продюсера одноименной книги, которая стала мировым бестселлером – прим. ред.).

Поведение руководителя

Имеется ввиду личность руководителя или собственника. Если быть совсем точным, то стиль управления компанией. Каждый стиль управления определяет, особенности функционирования системы управления, особенности поведения сотрудников, их отношение к работе и, в конченом счете, результаты всей компании в целом.

Важным элементом изменений, является силовой баланс в компании. Особенно значимым этот фактор является тогда, когда в подразделениях низкая исполнительная культура, высокая степень независимости ключевых сотрудников, существование конфликтов между специалистами или подразделениями или в наличии «тихое болотное братство», в котором тонут все инициативы. Как правило, такие симптомы возникают вследствие нарушения силового баланса.

Структура компании

Напрямую с силовым балансом взаимосвязаны изменения структуры компании и структура работ сотрудников. Структура – это своего рода скелет, который распределяет на себе давление и обеспечивает равновесие. Изменяя структуру работ, можно существенно повлиять на ее эффективность. Например, если продавцу, который стоит 8 000 грн. в месяц и продает на 500 000 грн. в месяц дать помощника, который будет обрабатывать документы и «чистить» сырые данные про новых клиентов - это может высвободить около 20% времени продавца. Что само по себе, может дать аналогичную прибыль. В нашем случае 100 000 грн. А если со временем передавать помощнику обслуживание «старых» и «лояльных» клиентов - это позволит максимально использовать профессиональный потенциал продавцов «звезд» для работы с новыми клиентами.

Качество процессов

Чрезвычайно значимым является качественное описание процессов. Именно отсутствие, качественно описанных процессов, является одним из основных источников потери продаж. Как правило, потери происходят на этапах перехода информации: от этапа к этапу. Например, на этапе получения заявки - заявка обрабатывается не сразу. В связи с этим 1-2% заявок клиентов, могут просто «потеряться». Т.е. в любом месте обработки и перехода информации, возникают погрешности на уровне точности и задержки времени. Как правило, такие потери составляют от 5% до 25% продаж компании.

Так же мы можем изменять систему контроля или процесс контроля. Контроль можно рассматривать в качестве процесса. Однако я, все же, предлагаю рассматривать его, как независимый элемент системы продаж.

Приведу простой пример из практики. В одной B2B-компании среднего размера, мы ввели дополнительную и очень простую систему контроля. Менеджерам по продажам, в очень доброжелательной форме было предложено перед уходом домой, зайти в кабинет к директору и рассказать, сколько контактов было с новыми клиентами и какие результаты. В конце месяца мы получили заметный прирост новых клиентов. Вместо традиционных 4-5 новых клиентов 7-8.

Контроль сам по себе имеет мотивирующую функцию. Аналогичным образом происходит, если улучшить качество контроля за выполнением процессов. Например: среднее время обработки заявки, точность оформления заказов на склад, дополнительное предложение к заявке купить что-то еще, выполнение классических тактик переговоров и др.

Опыт специалистов-практиков Consulting Center IPCM показывает, что компания, которая относится с «уважением» к построению процессно-ориентированного управления, не только повышает результативность, но еще и снижает уровень несогласованности подразделений, резко уменьшает количество конфликтов и создает атмосферу проактивности.

Оплата труда

Теперь мы подошли к системе оплаты. На эту тему сказано очень много, и при всей своей очевидности, она не так очевидна, как кажется. Ключевыми тезисами этого элемента являются следующее:

• Оплата, сама по себе не увеличивает эффективность. Эффективность зависит от профессионально-психологической готовности сотрудника, системы управления и организации труда.
• Оплата, скорее компенсирует старания, и восстанавливает «справедливость», за ощущение недовольства и подавленности, которое возникает вследствие давления, правил, стандартов, требований и др.
• Любое изменение или рост системы оплаты – имеет лишь временный эффект, как правило, не больше года.
• Новая система оплаты начинает работать в полной мере только на третий месяц. Поэтому, частые смены системы оплаты, только снижают производительность продавцов.

Люди проявляют активность до момента, пока сами себе не скажут: «Все, на зарплату заработал». Часто, эта цифра не устраивает работодателя.

Навыки людей

Очень часто мы связываем, низкую эффективность продавцов со слабыми навыками продаж. В большинстве случаев - это ошибочный вывод. По большому счету, при равных личностных данных, продавцы с одинаковым опытом работы, обученные и не обученные, дают приблизительно одни результат. Возникает вопрос: «Неужели мы потратили деньги зря на их обучение?». Часто зря. Нет смысла обучать сотрудников, если не привести в оптимальное состояние предыдущие элементы эффективности продаж. Обратите внимание на то, что если вы будете развивать предыдущие элементы продаж, вы уже будете получать позитивные результаты совершенно бесплатно. В противном случае, продавцы не смогут или не захотят реализовать свои навыки. Тем более что есть психофизиологические ограничения в изменении поведения и освоении новых навыков. На освоение несложной техники нужно не менее 1 месяца. Человек может одновременно тренировать не более трех техник. Таким образом, ему нужно небольшое занятие, около 3-4 часов, а потом нарабатывать опыт применения нового приема в течении 1 месяца. Так навыки будут создаваться, и внедряться в естественное поведение.

Люди

Последний и ключевой элемент системы продаж – люди. Именно они делают то, что руководители им скажут. При работе с этими с человеческим ресурсом нужно принять для себя несколько правил. Вот они:

- Нужна строгая и квалифицированная система отбора. Главная цель - не допустить «слабых». Эффективность компании обеспечивается всей системой, не только отбором.

- Максимально увольняйте всех, кто не подходит на испытательном сроке, что бы потом не мучиться самим и не мучить человека.

- Создайте прозрачные условия работы и ответственности за свои поступки.

- Увольняйте тех, кто игнорирует требования компании, даже если он «звезда». «Звездение» - это начало профессиональной деградации. Если оно проходит «публично», оно еще и разрушает систему управления в компании и создает силовой дисбаланс.

Беседовала: Анастасия РУБАНОВИЧ 

Портал розничной и оптовой торговли TradeMaster.UA

! Мастер-класс Владимира МАЛИЧЕВСКОГО: «Увеличение продаж без инвестиций» (и еще 19-ти самых востребованных B2B-Тренеров по управлению и продажам) состоится в рамках «В2ВМастер-2014» (4 июля, Киев).

Ознакомиться с Экспертом и его Программой доклада на "B2BMaster-2014" 4 июля - http://trademaster.ua/im/b2b_14/coach/b2bmaster-2014_treners_malichevsky.pdf

Для знакомства с опытом Тренеров – Спикеров «B2BMaster-2014» Редакция TradeMaster® Group проводит серию блиц-интервью на страничке в Facebook. 

В течение одного часа – с 15.00 до 16.00 у Владельцев и Руководителей В2В-компаний есть возможность познакомиться с самыми свежими наработками в области управления, развития Лидеров и повышения продаж.

Ближайшие Интервью:

24 июня (вторник) в 15.00 – Наталья СУШКО;

25 июня (среда) в 15.00 – Владимир МАЛИЧЕВСКИЙ;

26 июня (четверг) в 15.00 - Ваче ДАВТЯН

! Следите за анонсами в ФБ и делитесь приглашением среди Ваших друзей в соцсети.