Дмитрий Дичковский: как бороться с кризисом и завоевывать Европу

Как бороться с кризисом

«Как для любого экспортоориентированного предприятия, 2009 год был для нас нелегким, но весьма продуктивным. Самое сложное время пришлось на апрель, и эта ситуация возникла уже после полугода развития кризиса, так как его финансовую часть мы почувствовали осенью 2008 года. Тогда у наших партнеров в России и Украине возникли проблемы с доступом к средствам, так как банки перестали выдавать кредиты», – рассказал Дмитрий Дичковский. Затем кризис из финансового перерос в экономический, и предприятие столкнулось с новыми проблемами. «Наши партнеры были в панике от неопределенности, они стали отказываться от своих заявок, от формирования заказов на первый квартал 2009 года, от дорогих коллекций, которые мы для них подготовили. И все это отразилось на наших запасах, на 1 апреля 2009 года в 1,5 раза превышавших максимум, который мы могли хранить на складе», – отметил Д. Дичковский. Для того чтобы справиться с возникшими трудностями, по его словам, на предприятии был осуществлен ряд изменений. Но из-за масштабов производства в первом квартале 2009 года объемы продукции, выпущенной «Милавицей», оставались на докризисном уровне. Однако уже с апреля 2009 года «эта ситуация начала выравниваться», отпуска работников производственных подразделений предприятия были перенесены с августа – сентября на май – июнь, что «позволило сбалансировать продажи и производство». Также была полностью изменена система планирования и сбора заказов: «вместо 9-месячного заказа мы предложили нашим партнерам уточнять заказ за 4 месяца до начала отгрузки». Произошли изменения и в логистике: «если ранее мы работали главным образом на крупные оптовые поставки, то в новой ситуации предлагали формировать заказы на конкретные точки продаж – до уровня региональных розничных сетей». «Все это постепенно привело к тому, что к сезону, к летним месяцам мы смогли нормально работать и отгружать продукцию. Продажи летних месяцев 2009 года были на уровне продаж 2008 года, а к сентябрю финансовая ситуация на нашем предприятии стала лучше, чем до кризиса, так как мы распродали складские запасы, не делали серьезных трат. И нам показалось, что всё – мы вышли победителями», – рассказал гендиректор «Милавицы». Как оказалось, проблемы на этом не закончились. Серьезный удар по рынку Украины был нанесен очередным обвалом курса гривны в сентябре 2009 года. Кроме того, «не было определенности в том, как у нас пройдет «низкий сезон» осень 2009 – зима 2010 (продажи летних месяцев могут в 2 раза превышать продажи зимних). В октябре мы начали планировать 2010 год, понимая, что худшее уже позади, но лучшее еще очень и очень далеко за горизонтом», – отметил Д. Дичковский. «Когда планировали 2010 год, мы исходили из того, что, скорее всего, прирастем где-то на 12–15%, и что ситуация в экономиках России и Украины кардинально не улучшится. По истечении первого квартала мы видим, что это был реалистичный прогноз. И наверное, самый главный вывод, который мы сделали по итогам 2009 года, – лучше готовиться к худшему и получится несколько лучше, чем наоборот», – заявил он. Говоря о допущенных ошибках, Д. Дичковский отметил, что одной из них было «урезание» в 2 раза дорогих коллекций предприятия, отчего пострадали магазины компании: «если говорить о рознице, то только на «классике» далеко не уедешь». «Сегодня понимаем, что это был несколько перестраховочный шаг, но если бы девальвация продолжалась и рынки обвалились еще больше, то и такое предложение не нашло бы спроса», – подчеркнул он. В числе «глобальных» изменений, произошедших на предприятии в 2009 кризисном году, Дмитрий Дичковский назвал решение отказаться от развития собственной розничной сети компании за пределами Беларуси, сосредоточившись на франчайзинговой модели. «Сейчас мы активно развиваем франчайзинговую программу, на сегодняшний день у нас 311 магазинов и мы активно ищем варианты сотрудничества», – заявил он. По его словам, кризис стимулировал компанию к созданию процесса управления брендами, которому ранее уделялось мало внимания. «Мы создавали новые коллекции, создавали новые марки, но не всегда мыслили категориями полок магазина. Не думали, каким образом эти линии и коллекции будут уживаться и сосуществовать, не будет ли падения продаж одной марки за счет роста продаж другой. Сегодня в нашей компании есть целый процесс, который называется «управление брендами», – рассказал Д. Дичковский.

Как войти в Европу

Еще одним важным решением стало создание масштабной пошаговой программы выхода на европейские рынки, на разработку которой предприятие подтолкнуло то, что из-за кризиса рынки России и Украины, на которые была ориентирована компания, пострадали сильнее рынков европейских стран. «Если бы мы активно работали на рынке Германии или, например, Великобритании, у нас не было бы тех проблем, с которыми нам пришлось столкнуться. Финансовая прослойка в экономически развитых странах позволила им с минимальными потерями преодолеть кризис», – рассказал гендиректор «Милавицы». Кроме того, создание Таможенного союза не упростило работу предприятия на российском рынке: из-за уравнивания ставок таможенных пошлин подорожало сырье, завозимое компанией из стран ЕС. «Если раньше средневзвешенная ставка была 3%, то теперь – 13%. Цены поднимать мы не можем, значит, идет «минус» по финансовому результату», – отметил он. Помимо того, в прошлом году в России были введены новая размерная шкала, классификация и ГОСТы. Дмитрий Дичковский также подчеркнул: «Мы понимаем, что как магазин или как продукт «Милавица» мы на эти европейские рынки масштабно не выйдем, а сможем сделать это, только работая по принципу «Private label» – то есть наша компания обеспечивает существующую сеть магазинов нашим ассортиментом. Заказчик говорит нам, что ему нужна, к примеру, классическая линия из 20 моделей таких-то размеров – мы предлагаем наши модели, вешаем название (например, Marks & Spencer) и продаем им по полной цене. Это не давальческая услуга, которая практически не приносит денег в экономику предприятия, это те же продажи, но под теми марками, которые будут восприняты и куплены потребителями Великобритании или Германии. Другого выхода сегодня нет, потому что, например, 90% продаж на рынке белья Северной Европы приходится на развитые розничные бельевые сети, и ставить задачу агрессивно «отъесть» у них долю рынка, мягко говоря, неразумно. А вот договориться с одной из этих сетей о том, что мы выделяем или разрабатываем специальную линию и продаем им, вполне возможно», – заявил Д. Дичковский. В результате описанных изменений «появилась более здоровая организация со здоровыми амбициями и, в то же время, с реальными планами, так как годы бурного роста и развития несколько отрывали нас от земли, и нам казалось, за что бы мы ни взялись – все получится. До кризиса мы работали по принципу обслуживания спроса – это легче. Понятно, что ничего само «с неба не падало», и за этим стояла огромная работа всех подразделений нашей организации, всего коллектива, но было гораздо легче. Сегодня у нас другая задача – формирование спроса, и это уже осознанная творческая работа – начиная от техзадания и понимания того, что необходимо, до продаж конечному покупателю». Автор: Виктор Михайлов Фото: Е.Хацкевич Источик: interfax.by Товары и поставщики Портал розничной и оптовой торговли TradeMaster