06 червня 2022

Організація роботи персоналу в умовах воєнного стану

31 травня 2022 року відбувся четвертий круглий стіл у рамках проєкту «Відновлення ланцюгів постачання галузі харчової промисловості в умовах воєнного та післявоєнного стану в Україні», який ініційовано та проводиться компанією TradeMasterGroup за підтримки Програми USAID з аграрного і сільського розвитку (АГРО).

Метою проєкту є залучення представників логістичної галузі з усіх областей України, де почали працювати ланцюги поставки і планується налагодження життєдіяльності населення, до обміну досвідом з логістами-експертами щодо відновлення та налагодження логістичних ланцюгів постачання після війни, глибокої кризи та впровадження новітніх технологій.

Четверта зустріч із серії тематичних вебінарів зібрала понад 200 учасників, серед яких були спеціалісти з логістики, представники компаній-виробників, ритейлерів і дистриб’юторів харчових продуктів тощо.

Модератором круглого стола виступив Олександр Махорт, директор з продажів в Україні та на міжнародних ринках компанії Upeco.

Першою доповідачкою стала шеф-редакторка кадрового напряму групи компаній «МЕДІА-ПРО» та журналу «КАДРОВИК.UA» Вікторія Ліпчанська з темою про «Внутрішньо переміщених осіб: як попрощатися зі старим роботодавцем і працевлаштуватись до нового?»

Спікерка розкрила юридичні тонкощі, що стосуються найму переміщених осіб і вказала на деякі проблемні моменти, пов’язані з нестиковками в законодавстві.

Так, за словами Вікторії, факт внутрішнього переміщення підтверджується довідкою про взяття на облік внутрішньо переміщеної особи, що діє безстроково, крім деяких випадків, передбачених законом.

Прийняття на роботу таких осіб, якщо вони звільнені з попереднього місця роботи, здійснюється за загальними правилами прийняття на основне місце праці. Але якщо людина не встигла звільнитися, прийняття її на роботу здійснюється за загальними правилами прийняття на роботу за сумісництвом.

Спікерка також вказала, що внутрішньо переміщена особа, яка не мала можливості припинити трудовий договір за попереднім місцем проживання, для набуття статусу безробітного та отримання допомоги по безробіттю і соціальних послуг за загальнообов'язковим державним соціальним страхуванням на випадок безробіття може припинити такий трудовий договір в односторонньому порядку, подавши до центру зайнятості за місцем проживання внутрішньо переміщеної особи відповідну заяву.

Вікторія нагадала, що у випадку, якщо ВПО не має на руках трудову книжку, за новим місцем роботи вона може отримати дублікат документу.

Після свого виступу Вікторія Ліпчанська відповіла на запитання учасників круглого столу:

- Зараз кінець навчального року. На яке місце можуть розраховувати студенти-бакалаври, випускники освітньої програми «Логістика»? Які в них перспективи?

- Наразі ситуація дуже гостра, критична. Але кожен має шанс проявити себе в тій сфері, до якої має хист. Зараз ми всі відчули, як сильно залежимо від логістики. Тому вважаю, що цей напрямок дуже перспективний.

- Які найпоширеніші запити надходять від вашої аудиторії?

- Зараз дуже багато запитів у сфері трудових відносин. Першочергове питання, яке стоїть зараз і перед аудиторію, і перед владою – спрощення трудового договору, тобто спрощення прийняття на роботу, скасування законів, які обмежують діяльність тощо.

- Ми вже два роки поспіль працюємо віддалено. Якщо людина працює віддалено, як визначити її прогул?

- Роботодавець мав передбачити контроль робочого часу, виконання роботи. Звісно, що якщо немає зв’язку з працівником, немає від нього ніяких результатів роботи, то це дуже схоже не прогул.

СЕО в ПрАТ "Івано-Франківська харчова фабрика" Тетяна Ребчук і співвласниця ПрАТ "Івано-Франківська харчова фабрика" Марія Домчак виступили з доповіддю «З якими труднощами зіткнулись в перші дні війни і що робили? Як загалом змінились обов’язки членів команди, що почали робити по-іншому?»

Тетяна розповіла, що війна також позначилася на роботі та персоналі її підприємства, попри те, що воно знаходиться далеко від місць бойових дій. Так, звільнилося близько 10% працівників, через що виник брак персоналу. Головні постачальники сировини виявилися заблокованими, спостерігалися проблеми з логістикою та нестачею обігових коштів.

Задля подолання кризових моментів, на підприємстві підлаштували всі процеси під вимоги часу. Також було підписано угоди з новими постачальниками сировини, а з часом з'явилися люди, які почали закривати логістичні ланцюжки. Задля збільшення обігового капіталу було використано кредитні кошти.

За словами Тетяни, під час воєнного стану було зроблено такі висновки: потрібно говорити зі своєю командою регулярно, бездіяльність дорівнює смерті, війна – це період нових можливостей.

Марія зазначила, що перші дні війни стали випробуванням на моральну та фізичну стійкість людей і бізнесу. Головним пріоритетом для компанії стала безпека працівників та їхніх родин. Так, була надана відпустка всім, хто звернувся з цим проханням. Підприємство дозволило користуватися складом готової продукції як укриттям усім, хто приходив під час сирени, не залежно від того, чи це працівник компанії чи ні.

Спікерка наголосила, що в умовах воєнного стану довелося пристати на ситуативне авторитарне управління з мінімумом «демократії» в компанії. Керівник особистим прикладом демонстрував, що головне – жити і працювати.

Авторитаризм і мінімум ступенів ієрархії дозволили швидко реагувати на зовнішні зміни, швидко заміщати відсутніх працівників й адаптувати процеси до мінливих умов.

Після доповіді учасниці круглого столу відповіли на питання:

- Які цінності проявила ваша команда в цей час?

- Цінність компанії полягає в тому, що ми не можемо виділити якогось окремого працівника, який би проявив себе найкраще від усіх. Ми змогли найти комунікацію, підтримати один одного, тому що було страшно всім.

- Авторитарний стиль управління залишиться, чи все ж таки ви плануєте трохи послабити його?

- Так було потрібно. Слід було мобілізувати людей, частина яких розгубилася. Звісно, ми все відпустимо.

- Що війна змусила кардинально змінити в компанії, і це добре себе зарекомендувало – так, що ви вирішили це практикувати й надалі?

- Виявилося, що ми можемо виробляти на 20% більше за довоєнну норму виробітку за зміну. Ми значно зменшили бюрократичну складову і стали більш гнучкими в управлінні.

- Як змінилося конкурентне середовище після початку війни?

- Конкурентне середовище змінилося в перші півтора місяці – за цей час більшість бізнесів адаптувалося до нових умов, багато компаній просто закрилися на цей час. На даний момент конкурентне середовище на 90% таке саме, як було до війни.

- Чи змінилася заробітна плата на вашому підприємстві з початком війни?

- У нас змінилася мотивація. Якщо раніше ми ставили команді показники по плану, то цього разу план взагалі не виставлявся. Відповідно зросла ставочна частина зарплати. Решта частина отримується бонусами за оборот. Оскільки реалізація товару й виробництво збільшилося, середня зарплата в компанії також зросла.

Сергій Цимбал, керівник департаменту навчання та розвитку персоналу групи компаній "Епіцентр К", розповів про «Збереження команди торговельної мережі».

Спікер перелічив виклики, з якими стикнулася його компанія після 24 лютого. З початком війни постало питання допомоги працівникам зі Сходу України, для яких потребувалася евакуація і подальший прихисток. Тому перший напрямок, на якому зосередилися зусилля команди «Епіцентру К» - фізичний захист людей. Після цього їм надавалася гуманітарна та психологічна допомога.

Було організовано прихистки в торгівельних центрах компанії. Незабаром після початку вторгнення був розроблений Telegram-бот для працівників, які потребують прихистку.

За цей час було зареєстровано 47 прихистків, було евакуйовано понад 650 людей.

З наближенням боїв до Києва виникла потреба евакуації головного офісу компанії зі співробітниками та їхніми родинами. Цю операцію довелося здійснювати обмеженими ресурсами, оскільки більша частина транспорту була передана на гуманітарні потреби та потреби тероборони.

Ті ж співробітники, які не встигли евакуюватися, мали потребу в психологічній підтримці.

Після деблокування Києва компанія зайнялася гуманітарною допомогою власним працівникам.

HRD групи компаній «Епіцентр К» Йолана Каменчук розповіла про «Залучення до роботи переселенців та найм нових співробітників».

Йолана зазначила, що багато працівників виїхало за кордон, але це не стало проблемою, оскільки також велика кількість людей втратила свою роботу. Спікерка надала інформацію, що при штаті понад 40 тисяч працівників компанія має незакритими лише 130 вакансій.

Представники «Епіцентру К» також відповіли на питання учасників круглого столу:

- Як ви ставитесь до звільнення працівників у цей час у зв’язку зі зменшенням об’ємів роботи?

- У випадку нашої компанії ми можемо припинити трудові відносини лише за випадку відсутності самого працівника.

- Як ви ставитесь до звільнення працівників філій на окупованих територіях?

- За ініціативою роботодавця у нас таких звільнень немає. Питання з такими працівниками вирішуються в індивідуальному порядку.

- Як довго ви маєте намір зберігати робочі місця для тих працівників, які виїхали за кордон?

- Наша компанія сильна сімейними традиціями. У нас немає однакового рішення. Ми вивчаємо ситуацію кожного працівника окремо і приймаємо відповідне рішення.

- Чи змінилася фінансова мотивація персоналу в період війни?

- Так, змінилася. Це пов’язано з тим, що змінилося розподілення коштів – додалися напрямки на підтримку ЗСУ, гуманітарні цілі. Заробітні плати навіть працівників головного офісу стали меншими.

Ще одним спікером круглого стола став директор з розвитку бізнесу клієнтів ПРАТ «МХП» Дмитро Морозов. Він виступив з темою «Як не зупинитися ні на годину від початку війни».

Спікер розповів про рольову модель топ менеджменту для організації, роль бізнесу у війні та новий норматив на прийняття рішення.

З початком війни, «МХП» визначило за головний пріоритет доставку харчових продуктів. Таким чином було прийнята низка правил: усі, хто може і хоче – везуть продукцію, допомога партнерам – зворотні завантаження машин, коли не вистачає транспорту – самовивіз, а також постійний зв’язок з логістичним директором.

У перші дні бойових дій компанія сформувала окремий гуманітарний штаб, який взяв на себе постачання безкоштовних продуктів до ЗСУ, тероборони, поліції, лікарень, волонтерів, населення в зоні бойових дій, співробітників тощо.

Головний офіс був у стислі терміни передислокований до Вінницької птахофабрики.

Турбота про співробітників також стала одним із головних пріоритетів «МХП»: здійснювався щоденний контроль безпеки працівників, перевага надавалася дистанційній роботі, було організовано евакуацію працівників та їхніх родин із небезпечних районів, переміщені працівники отримали прихисток тощо.

Змінилася й робота топ-менеджменту. Було впроваджено «правило 30 хвилин» на прийняття всіх рішень, скасовано 80% усіх стандартних процедур та скорочено асортимент продукції, відпрацьовано чіткі принципи для прийняття стратегічних рішень: №1 - продовольча безпека країни, №2 - надійність партнера, №3 - прибуток – не перша ціль.

Компанія створила хаб для оперативного реагування в єдиному та швидкозмінному середовищі. Було створено умови для цілодобової комунікації між усіма керівниками продажів, виробництва та логістики.

инновации в логистике 2021, Новые технологии в логистике, новые решения в логистике, логистические тренды