21 мая 2015

Построение системы KPI подразделения логистики от А до Я

Построение системы KPI подразделения логистики от А до Я

4516

KPI должны быть внедрены во всех компаниях, которые переросли этап «малого бизнеса». Это – приборная доска, без которой управлять системой невозможно.

 

Прежде чем внедрить систему KPI, необходимо спланировать бизнес-процессы, чтобы избежать конфликтов между подразделениями, тем более что при складывании отдельных KPI в процессе, состоящем из подпроцессов, принцип «2 + 2 = 4» не соблюдается. «Когда процессы не совсем организованы, перекрещиваются, когда харизма и эмоции в управлении доминируют – это не лучший этап начинать построение KPI», – говорит эксперт Евгений ПАНАСЕНКО, экс-руководитель Центрального Распределительного Центра METRO GROUP (Россия), который был признан одним из лучших практиков логистики. Поэтому прежде, чем выйти на систему KPI, необходимо проделать достаточно большую работу по бизнес-планированию.

Этапы бизнес-планирования перед внедрением KPI

1. Определение основных процессов и подпроцессов, а также ответственных за них и исполнителей.

2. Определение ресурса на каждый процесс.

3. Определение IТ-обеспечения каждого процесса.

4. Определение взаимодействия между процессами.

5. Разделение функций исполнителя и контролинга над процессом (результат получается не совсем корректный, когда эти роли совмещены).

После выполнения этих процедур можно во главу каждого процесса начинать устанавливать KPI.

Условия формирования KPI

По словам Евгения ПАНАСЕНКО, ключевыми условиями при построении эффективной системы KPI есть отражение основных процессов (должны быть укрупнены), достижимость, измеримость (показатели KPI измерять необходимо в том режиме, который адекватен в управлении конкретным бизнес-процессом), объективность (KPI должны объективно отражать тот или иной процесс).

Организационная структура департамента логистики (по процессам)

  • управление запасами;
  • управление поставками;
  • складская логистика;
  • доставка заказов.

Более детальнее информация подана в таблицах 1–4, где эксперт приводит наименования показателей эффективности и примеры методики их расчетов по трем основным группам – качеству, эффективности процессов, издержке.

Таблица 1

Ключевые показатели эффективности управления ЗАПАСАМИ

Наименование

Методика расчета

Единицы измерения

Группа «Качество»

Доля отказов по ассортиментным группам

Количество календарных дней при отсутствии товара по утвержденной группе / общее количество дней за данный период по утвержденной группе

%

Группа «Эффективность процессов»

Оборот товарного запаса

Кол-во дней в периоде. Среднее количество штук товара на складах / кол-во отгруженного товара

25 дней

Доля сверх запасов от общего количества товаров

Количество товаров сверх запаса / общее количество товара на складах ГК

3 %

Выполнение плана закупок

Количество поставленного товара, шт. (факт) / количество товара по плану закупок, шт. (план)

96 %

Группа «Издержки»

Доля стоимости страхового запаса от общей стоимости товаров

Средняя стоимость страхового запаса / общая стоимость среднего ТЗ

10 %

Доля сверх запасов от общей стоимости ТЗ

Количество товаров сверх запаса / общее количество товара на складах ГК

3 %

Удельные затраты на один заказ

Затраты по отделу управления запасами / количество заказов за период

грн/заказ

Таблица 2

Ключевые показатели эффективности управления ПОСТАВКАМИ

Наименование

Методика расчета

Единицы измерения

Группа «Качество»

Среднее отклонение от графика поставок

Общее количество дней отклонения от плановой даты поставок / количество поставок

0,2 дн./пост

Группа «Эффективность процессов»

Средняя продолжительность цикла доставки

Общая продолжительность доставки по всем поставкам за период / количество поставок

30 дней

Средняя продолжительность цикла таможенного оформления

Общая продолжительность таможенного оформления грузов за период / количество поставок за период

1 день

Группа «Издержки»

Удельные затраты на доставку заказов

Затраты на доставку заказов / стоимость доставленных заказов

$/тыс. $

Таблица 3

Ключевые показатели эффективности управления СКЛАДОМ

Наименование

Методика расчета

Единицы измерения

Группа «Качество»

Доля выполненных заказов

Доля выполненных заказов без рекламаций по причине склада

98,5 %

Норматив на обработку рекламаций по товару

Среднее установленное время на отработку рекламаций по качеству складских операций

3 дня

Группа «Эффективность процессов»

Производительность труда персонала склада

Среднее количество единиц товара, отгруженного складом, за единицу рабочего времени в отчетном периоде

95 поз/час

Норматив на приемку товара

Среднее количество времени, затраченного на приемку нормативного количества товара

12 часов

Группа «Издержки»

Себестоимость складских операций

Средняя себестоимость обработки единицы товара (по отгрузке)

грн/шт.

Таблица 4

Ключевые показатели эффективности управления ДОСТАВКОЙ

Наименование

Методика расчета

Единицы измерения

Группа «Качество»

Пунктуальность (выполнение регламента доставки)

Количество заказов, доставленных клиенту в пределах установленных временных окон / общее количество доставленных заказов

98 %

Группа «Эффективность процессов»

Коэффициент наполнения транспорта

Среднее количество паллет, загруженных в транспортную единицу

32 пал.

Коэффициент использования собственного транспорта

Доля заказов, доставленных собственным транспортом от общего количества доставленных заказов

45 %

Средний цикл доставки

Среднее количество времени на доставку одного заказа

1,5 дней

Группа «Издержки»

Себестоимость доставки

Средняя себестоимость доставки одной единицы товара

1.22 грн/шт.

 

KPI управления Департаментом логистики

При создании и расчете KPI всего департамента логистики важно, чтобы каждый из этих показателей соответствовал тому менеджеру, который за него реально отвечает (таблица 5).

Таблица 5

Ключевые показатели эффективности управления Департаментом логистики

Наименование

Методика расчета

Единицы измерения

Группа «Качество»

Доля выполненного заказа

Количество заказов, выполненных без каких-либо претензий к подразделениям ДЛ / общее количество заказов клиентов

94%

Группа «Эффективность процессов»

Полный логистический цикл

Цикл подготовки поставки + цикл поставки + оборот товарного запаса + цикл доставки заказа

62 дня

Группа «Издержки»

Удельная себестоимость логистического цикла

Средняя себестоимость логистических операций / количество единиц отгруженного товара за период

2,45 грн/шт.

 

Подытоживая разбор примеров KPI, эксперт отметил: «Показатели – это одна из самых простых задач. Дальше начинается реальная жизнь: их необходимо исполнять. Для того чтобы обеспечить реальное управление приведенными выше показателями, вам необходимо наладить очень четкое информационное обеспечение».

Информационное обеспечение директора логистики

1. Мониторинг исполнения графика поставок позволяет Вам видеть процесс физического движения товара и степень его соответствия графику. Момент получения товара на складе означает окончание ответственности отдела доставки по данной поставке.

Одним из главных показателей эффективности работы руководителя логистики есть снижение отклонений от графика. Также важно, кто вносит информацию, а кто мониторит ее внесение, ведь они должны беспрерывно проверять друг друга на предмет адекватности и правильности ее внесения.

2. Мониторинг выполнения плана поставок предназначен для контроля выполнения плана поставок по каждому наименованию товара. Чтоб реализовать этот мониторинг, в компании должна быть разработана методика расчета себестоимости, чтобы в каждой точке цепи видеть ее движение. Когда вы отнимите текущую себестоимость от маржинальной (цены прайсовой), то увидите маржинальную стоимость товара в текущий момент, в том числе в момент хранения на складе. Также сможете видеть, когда товар дешевле выбросить, чем продолжать хранить его на складе, поскольку на него уже накопились определенные издержки.

3. Отчет о себестоимости товарного запаса – сводный отчет для мониторинга управленческой себестоимости каждой товарной позиции по мере ее движения по реперным точкам цепочки поставок. Итоговый показатель – текущая расчетная маржинальная прибыль товарного запаса (ТЗ), которая показывает потенциал всего товара на всех складах компании с точки зрения получения оперативной (маржинальной) прибыли.

4. Отчет о себестоимости отгруженного товара.

5. Отчет о состоянии товарных запасов. Важнейший управленческий показатель логистики – оборот товарного запаса. Как правило, неликвидный товар предлагают мониторить именно логистам, поскольку продажникам «очень не хочется» заниматься неликвидом.

6. Анализ качества планирования поставок и продаж. Сопоставляется исполнение двух планов (поставок и продаж), что позволяет видеть согласованность действий начального и конечного звеньев цепочек поставок – подразделений закупок и продаж.

7. Анализ экономической эффективности продаж. Сопоставление параметров отгруженного товара в штуках, в гривнах по выручке и в гривнах по маржинальной (операционной) прибыли.

В заключение Евгений ПАНАСЕНКО отметил, что при организации информационного обеспечения департамента логистики, особое внимание следует уделять регламенту актуализации и адекватности вносимой информации. 

 

ТЕКСТ: Татьяна Алексенко

 

Портал розничной и оптовой торговли TradeMaster.UA

Комментарии

Ваш комментарий будет первым.

Добавить комментарий

Ваше имя*


Защита от СПАМА

Сообщение*