Новые бизнес-стратегии увеличения продаж ритейлера Mango

В Mango сменили позиционирование, добавили новые линейки товара и пересмотрели ценовую политику

В корпоративной столовой Mango в Барселоне шумно и весело, как в университетском кафетерии: средний возраст сотрудников не превышает 30 лет. Им крупно повезло, поскольку уровень безработицы среди молодежи в Испании – один из самых высоких в Евросоюзе, более 50%. Но задача перед ними, с учетом общей экономической ситуации, стоит непростая: в ближайшее десятилетие увеличить оборот компании почти в 6 раз – с нынешних 1,7 млрд. до 10 млрд. евро в год. Первые шаги в этом направлении внушают оптимизм. Однако сравнение с основным соперником – крупнейшим испанским одежным ритейлером Zara – пока явно не в пользу Mango. Уже в ближайшие годы станет понятно, правильный ли курс выбрала «фруктовая» компания, которая, с одной стороны, стремится перенять успешный опыт конкурента, а с другой – хотела бы максимально от него отличаться.

Игра в догонялки

Центральный офис Mango – это не просто стекло, бетон и множество столов с деревянными перегородками. В первый момент кажется, будто находишься в филиале парижского Центра Помпиду или Нью-Йоркского музея современного искусства: повсюду картины в человеческий рост, замысловатые арт-объекты – все это собственность владельца бизнеса Исаака АНДИКА. Здесь работают дизайнеры, мерчандайзеры, а также сотрудники отделов продаж, логистики, маркетинга. Тем удивительнее, что компания до последнего времени предлагала в основном строгие вещи в классическом стиле... Хотя особого выбора у нее, видимо, не было.

Первый магазин Mango открылся на улице Paseo de Gracia в центре Барселоны в 1984 году. Правила на рынке в стране тогда диктовала Zara, копировавшая подиумные тренды и постоянно обновлявшая свои коллекции. Она предлагала одежду по последней моде за небольшие деньги. С момента открытия в 1975-м первого бутика в Ла-Корунье, родном городе создателя Zara Амансио Ортеги, сеть успела обосноваться в крупных испанских городах.

В Mango выбрали позиционирование, которое позволило бы как-то отличаться от конкурента, – недорогая строгая одежда для молодых женщин. А в остальном были вынуждены догонять коллег: когда в 1992 году компания начала работать в соседней Португалии, Zara уже была там. История повторилась во Франции, США и Мексике. Поэтому за пределы своей ниши компания Исаака Андика не выходила.

Проблемы последних лет, включая всеобщую рецессию и внутренние трудности Испании, обострили конкурентную борьбу. Стратегия Zara в тяжелые годы оказалась более выигрышной: ее оборот в 2008–2009 годах продолжал расти на 5–10%. А вот Mango в 2009-м показала нулевой рост. К тому времени обе сети насчитывали около 1,4 тыс. бутиков (правда, средняя площадь магазинов Mango примерно в 5 раз меньше – 200 кв. м. против 1 тыс. кв. м).

В 2010 году «фруктовая» компания открыла свыше 300 новых точек, это увеличило продажи всего на 10%. У Zara между тем появилось 123 бутика, а прирост выручки составил 14%. Невзирая на внушительную разницу в размерах торговых площадей, все это свидетельствовало о низкой эффективности бизнеса Mango и заставило ее менеджеров пересмотреть изначальную концепцию бренда.

Внутренняя революция

«Раньше мы выпускали одежду для особых случаев, теперь же делаем удобные и качественные вещи на каждый день», – объясняет Энрик КАЗИ, генеральный директор Mango. Но концепция его компании по-прежнему серьезно отличается от концепции бизнеса Zara. Последняя, как и другие крупные конкуренты каталонцев – H&M, Uniqlo, Benetton, работает по принципу «быстрой моды», то есть ее ассортимент меняется раз в несколько недель. Mango же не является компанией fast fashion, ее дизайнеры тратят на создание каждой коллекции несколько месяцев. Для увеличения доли на рынке там решили сделать упор на расширение ассортимента и географии присутствия.

В 2013 году компания представила две новые линейки – одежду для детей Mango Kids и коллекцию нижнего белья и спортивной одежды Sports & Intimates by Mango. Все основные игроки уже работают в детском сегменте, однако «фруктовых» менеджеров это не пугает. «Еще на этапе зарождения бренда в 1984 году появилась идея марки Mangito, но в итоге мы остановились на создании женской линии и развитии компании», – говорит Энрик Кази. Сегодня же на фоне обострения конкуренции пришло время заняться детской одеждой.

Пури КАМПОС, руководитель направления Mango Kids утверждает, что на рынке не хватает модной и качественной детской одежды по доступной цене. Эксперты возражают: ниша отнюдь не пустует. «Там работают, например, Zara и H&M. Те бренды, которые во взрослых линейках предлагают модные тренды, аналогичным образом позиционируют и свои детские коллекции», – комментирует Анна ЛЕБСАК-КЛЕЙМАНС, генеральный директор Fashion Consulting Group. Так что Mango ждет серьезная борьба за место под солнцем.

Нелегко будет и с линейкой белья и одежды для фитнеса. Своего направления, аналогичного Sports & Intimates by Mango, у Zara нет, зато головной холдинг Inditex развивает отдельный бренд Oysho. А помимо испанцев за покупателей здесь борются и другие сильные игроки – H&M, Victoria's Secret, Gap, Intimissimi. «Миссия Mango – одеть женщину с ног до головы для любого случая. Раньше нам не хватало этого направления, но теперь у нас есть полный пакет, все можно купить в одном магазине», – рассказывает Пепа дель Позо, руководитель направления Sports & Intimates.

Уже через несколько лет Mango Kids должна будет приносить 5% в общую копилку, прогноз для Sports & Intimates – 4% общего оборота компании до 2023 года. Более того, в 2014-м планируется запуск еще двух линий – подростковой коллекции и одежды больших размеров. Со сменой позиционирования и появлением новых линеек в Mango решили пересмотреть и ценовую политику: если раньше стандартной практикой считалось множество скидок и спецпредложений в течение всего года, то сейчас розничная стоимость вещей снизилась, а из промоакций остались только сезонные распродажи.

Кроме того, Mango начала указывать цены в рекламе и использовать так называемые товары-приманки: маркетологи выбирают «хитовый» продукт и продают его дешево, а рядом раскладывают другие подходящие вещи, которые многие берут для комплекта. Принятые меры принесли неплохие результаты: 2012 год Mango завершила с прибылью в 132 млн. евро – на 77% выше показателей 2011-го, а продажи за этот период выросли на 20%.

Прямая речь о бизнес-процессах

Энрик КАЗИ, генеральный директор компании Mango, считает, что сегодня наилучшее время для экспансии на мировом рынке одежды: «Постоянно открывать новые магазины, вкладываться в продвинутые логистические технологии — это способ удержаться на стагнирующем рынке одежды».

На вопрос, как удержать доступную цену при удорожании пошива одежды, г-н КАЗИ отвечает:«Очень многие этапы создания одежды — покупка тканей, моделирование, пошив, экспериментальное производство — выполняются в Испании. До кризиса производство было полностью на аутсорсинге в Китае. Сегодня сторонние фабрики только отшивают коллекции. Барселонское дизайнерское бюро создает выкройки, отшивает экспериментальные образцы, которые вместе с тканями направляются на фабрики. Изменился и пул фабрик. Мы больше не сотрудничаем с крупными китайскими производствами, а ищем там, а также в Камбодже и Турции, небольшие мастерские. После кризиса таких мастерских появилось очень много. Их преимущества — доступные цены, мобильность, возможность заказывать мелкие партии. Сотрудничество с ними позволило нам почти на треть сократить производственные издержки.

Еще в 2009г. мы сократили маржу и одновременно провели целый комплекс мер для уменьшения себестоимости. Например, изменили логистику: в отличие от других одежных компаний у нас всего один распределительный центр — в Барселоне. Иногда мы отправляем одежду в офисы прямо с фабрик, но в основном через логистический центр. До кризиса у нас было несколько таких центров, они работали бессистемно, и в результате клиентам часто не хватало товара, что приводило к удорожанию коллекций. Тогда мы решили централизовать логистические процессы, чтобы каждый офис получал именно то, в чем он нуждается, организуя, если нужно, дополнительные поставки. Нынешний центр полностью автоматизирован и отгружает более четырех тысяч коробов с изделиями в час. Обошелся он нам очень дорого, в 45 миллионов евро, но затраты окупились за два года. У нас нет складов, то есть мы не тратимся на их содержание, и остатков у нас тоже нет. Таким образом, система помогает экономить и не повышать цены на одежду, несмотря на удорожание тканей и пошива. К тому же наша логистика позволяет давать клиентам именно тот товар, который им нужен, именно тогда, когда он нужен, — ни раньше, ни позже — и в необходимом количестве. Адресность и полное соответствие нуждам потребителей стимулируют продажи.

Выше головы

За десятилетие каталонцы намерены достичь оборота в 10 млрд. евро. Эксперты подтверждают, что в ближайшие годы они вполне смогут поддерживать темпы роста на уровне 20%. По мнению Анны Лебсак-Клейманс, компания выбрала верный путь: диверсификация одежных брендов – тенденция последних лет, а детские вещи сегодня являются одним из наиболее перспективных сегментов. Развитие нескольких направлений одновременно позволит Mango удовлетворить запросы большого количества разных людей, соглашается Илья Ярошенко, владелец сети Baon: возможность одеть всю семью в одном магазине повысит средний чек и частоту покупок. Но выручка Zara уже перевалила за 10 млрд. евро, и темпы ее роста вполне сравнимы с динамикой оборота каталонцев. Так что догнать конкурента в обозримой перспективе у Mango не выйдет. Только в 2012-м Zara вложила в расширение свыше 1 млрд. евро, и сейчас у нее более 2 млн. кв. м торговых площадей (у Mango – чуть более 0,5 млн.).

Из плюсов политики Mango – ставка на зарубежные рынки. Дела на родине у группы Inditex, которой принадлежит Zara, идут не слишком хорошо: в 2012-м продажи там упали на 5%, а ведь на этом рынке сконцентрирована треть магазинов сети. У Mango на долю домашних продаж приходится лишь 16%, и каталонцы уже освоили 109 стран против 86 у конкурентов. Mango растет за счет экспансии, главным образом в европейские государства – Францию, Германию, Великобританию, а также в США. Она динамично развивается и на российском рынке, который по оборотам занимает пятое место (рост в 45% и около 100 млн. евро по итогам 2012 года).

Еще один инструмент увеличения выручки – интернет-магазин: объемы продаж в онлайне растут, уже сейчас через сайт проходит 4% оборота компании, а за несколько лет эту цифру планируется довести до 10%.

По словам экспертов, конкуренция в отрасли с каждым годом будет становиться жестче. Mango же собирается расти на 20–30% ежегодно в течение как минимум ближайших пяти лет. В 2013-м она инвестирует 265 млн. евро – на 100 млн. больше, чем в предыдущем. На эти средства будет открыто 220 новых торговых точек, кроме того, предполагается расширить складские помещения. И все же маловероятно, что каталонской компании удастся приблизиться к такому гиганту, как H&M: несмотря на скромные темпы роста, которые в последние пару лет не превышали 10%, оборот шведов уже сегодня составляет 14 млрд. евро. Японская Uniqlo c выручкой в 6 млрд. евро и ростом в 13% в 2012-м тоже выглядит недосягаемо, как и американская Gap, заработавшая в прошлом году 4,6 млрд. евро. Так что в действительности каталонцам по силам обойти по продажам разве что Benetton, чьи показатели застыли на уровне 2 млрд. евро несколько лет назад.

Справка ТМ:

Испанская компания Mango основана в 1984 году Исааком Андиком, бизнесменом турецкого происхождения. Первый магазин Mango был открыт в Барселоне и предлагал одежду для молодых девушек. Впоследствии компания расширила ассортимент, вывела новые линии для более зрелых женщин, для мужчин и детей, а также запустила формат магазина аксессуаров Mango Touch. В 2012 году оборот компании составил 1,7 млрд евро, она стала вторым по величине ритейлером одежды в Испании после холдинга Inditex. Сегодня под брендом Mango работает 2598 магазинов в 112 странах.

В Украине по сотоянию на начало декабря 2014г. открыты по франшизе 17 бутиков MANGO: в Киеве, Днепропетровске, Донецке, Одессе и Харькове.

По материалам: expert.ru , rbcdaily.ru

Портал розничной и оптовой торговли TradeMaster.UA