Кризис роста дистрибутора. Как увидеть и реализовать свой потенциал

Первым спикером VІ Всеукраинской практической конференция «Distribution Master-2017: Будущее рынка дистрибуции» стал специалист-практик Андрей Тучак, коммерческий директор компании «КОМО Украина». В своем выступлении, которое задало тон обсуждениям на мероприятии, докладчик рассказал о типичных трудностях, которые могут встречаться в работе дистрибутора, а также о возможных путях их преодоления.

Справка

Андрей ТУЧАК, Коммерческий директор «КОМО Украина» Профессиональный опыт: Коммерческий директор Dolmart Ukraine(импортер), руководитель направления «Коммерция» в управляющей компании холдинга UPAC (аграрно-промышленный холдинг), директор Представительства в Украине Telliani Trading Ukraine.

Начиная выступление, докладчик пояснил, что под словосочетанием "Кризис роста дистрибутора" подразумевает возможности развития компании по различным направлениям в затруднительных ситуациях, когда руководству кажется, что им сделано уже все возможное, и все ресурсы исчерпаны. Для того, чтобы прояснить, о каких направлениях идет речь, Андрей Тучак напомнил аудитории ресурсы и инструменты, с которыми работает дистрибутор.

"Все, что нужно любому дистрибутору для его функционирования, - считает спикер, - это техническая база, соответствующая территории, которую он обслуживает, и финансы. В данном случае, когда я говорю "финансы", то имею в виду не столько денежные средства, сколько учетные системы, PNL, помогающие формированию правильной себестоимости и учета тех или иных затрат. Все они в последующем дают возможность получать реальную информацию о том, сколько дистрибутор зарабатывает на определенном продукте, какие у него действительные затраты, является ли этот определенный ликвидным или неликвидным".  

Справка

PNL (P&L)  - отчет о прибыли и убытках (profit & loss report) входит в тройку самых главных финансовых отчетов для бизнеса. Суммирует доходы и расходы, которые образовались в течение определенного периода времени, обычно месяца или налогового квартала. Назначение p&l отчета — предоставить заинтересованным лицам информацию о финансовой производительности компании и о ее способности генерировать денежные потоки.

Вся совокупность получаемой информации, по мнению г-на Тучака, дает возможность в дальнейшем принимать правильные управленческие решения.

"Без правильной системы учета нельзя двигаться дальше. На сегодняшний день многие скажут: "ОК, у нас есть система учета, мы с ней работаем, и понимаем, что происходит". Но как показала практика – а я проводил несколько аудитов по украинским компаниям - ситуация неоднозначная как с формированием PNL, так и с принятием на его основании управленческих решений", - рассказывает докладчик.

Также в зону ресурсов и инструментов дистрибутора входит портфель (ассортимент), который он формирует, клиентская база, которая позволяет этот портфель внедрять или продавать, и, конечно, торговая команда, посредством которой ассортимент реализовывается.

В целом "Визитную карточку Дистрибутора на Рынке" докладчик видит следующим образом:

• Формирование портфеля:

1. Имидж и рейтинговость
2. Массовость
3. Наличие бюджетов по развитию
4. ликвидность

• Категорийный менеджмент

1. Уровень оборачиваемости
2. Логистический вес
3. Адаптация под регион
4. Потенциал

При этом особый акцент у дистрибутора, подчеркивает Андрей, должен быть сделан на формировании правильного учета всех действий, которые он производит. Полученные данные помогут ему принять в дальнейшем правильные решения и правильно определить необходимую техническую базу и не попасть в ситуацию кризиса, который может быть навязан извне.

"Понятно, что дистрибутор помогает производителю, который является собственником продуктов и торговых марок. Поэтому производителя интересует клиентская база дистрибутора и торговая команда, посредством которой можно осуществлять те планы, которые производители ставят перед собой", - считает коммерческий директор «КОМО Украина».

Цель производителя, отмечает спикер – тотальное покрытие территории, и именно ее он будет навязывать дистрибутору. Но в идеале у них должен быть некий симбиоз, так оба преследуют общие цели. И если дистрибутор начинает выполнять все задачи, которые ему ставит производитель, но при этом у него плохо реализован контроль за каждым действием, то зачастую он пойдет ложным путем. Потому что только контроль за своим финансовым потоком, контроль за затратами, контроль за маржинальностью и оборачиваемостью, а также правильная техническая база дают дистрибутору возможность удерживать ту ликвидность, в районе которой он существует как бизнес. Ибо каждый бизнес создан для того, чтобы зарабатывать прибыль.

И если дистрибутор "пойдет на поводу" у производителя и станет обеспечивать требующиеся от него планы по достаточно широкому покрытию, которое выходит за рамки ликвидности, то может столкнуться с кризисом.

Поэтому задача любого управленца в дистрибуторской компании, по мнению докладчика, – сохранить паритет ликвидности и эффективности, которую требует производитель.

Клиентская база

Наряду с инструментами контроля не меньшее значение для дистрибутора имеет клиентская база.

"Это, вероятно, единственный (или почти единственный) ресурс у любой дистрибуторской компании, который реально ограничен, - предполагает Андрей Тучак. – Ограниченность его зависит от уровня развития самой компании и территории, которую она пытается охватить".

Например, "Тоговый дом "Комо Украина" занимается дистрибуцией по Украине. То есть, территориально зона его действия находится в пределах нашей страны. Хотя при этом у компании есть резервы для развития в виде дополнительных каналов продаж. Так, сегодня Комо активно работает с modern trade и традиционным ритейлом, но у него пока еще слабо развито взаимодействие с таким каналом, как HoReCa.

У других дистрибуторов территория обычно ограничена границами области, в которой они работают. И им также можно рекомендовать рассматривать варианты развития через так называемые "нетрадиционные" каналы – HoReCa, B2B, др.

Кроме того, испытывая ограниченность ресурсов для развития, дистрибутор может сделать ставку на наполненность маршрута и загрузку торговых точек. Стремление максимально укомплектовать портфель дает ему возможности развития и увеличения дохода, но только в том случае, если компания не допускает в этом процессе ошибок.

"Дистрибутор часто увлекается громкими национальными брендами, которые имеют хороший имидж, - делится наблюдениями докладчик. – Потому что согласно результатам исследований аналитических компаний, они имеют высокую оборачиваемость и спрос. Тем не менее, эти бренды, требуя от дистрибутора максимального покрытия, не всегда имеют хорошие показатели продаж на определенных территориях. Это могут быть отдаленные регионы, или же речь может идти об определенном сегменте клиентов, преобладающих в какой-нибудь местности. И заходя туда, дистрибутор начинает терять ликвидность из-за того, что имеющийся у него в портфеле набор не обеспечивает максимальной загрузки и, соответственно, приводит к росту доли расходов при продолжении его продаж".

В целом формирование портфеля, исходя из громких слоганов, имиджей и развитых брендов, можно считать хорошим начинанием, считает коммерческий директор «КОМО Украина». Но при этом каждый из дистрибуторов по отдаленным или проблемным зонам и  территориям должен рассматривать в первую очередь спрос самих торговых точек, продающих его продукцию. Именно их запросы предоставляют ему возможность доукомплектовать региональный ассортимент теми SKU, которые эффективны на данной территории и позволяют загрузить торговую точку. Кроме того, такой шаг поможет повысить ликвидность, в том числе и на отдаленных маршрутах, которые якобы "не имеют возможности приносить прибыль дистрибутору".

Еще один совет дистрибуторам от Андрея Тучака сводится к тому, чтобы не допускались активности брендов, во время которых они "убивают" друг друга.

"У нас есть некий опыт и рекомендации дистрибутору, смысл которых сводится к тому, что каждая из достаточно крупных компаний имеет некий бюджет на развитие той или иной торговой марки на определенной территории. Зачастую у дистрибутора находится не одна торговая марка и не один бюджет, но из-за того, что на управление ими большое влияние оказывает персонал производителя, часто активности носят обособленный характер - каждая торговая марка преследует свои цели. При этом часто происходят "парадоксальные" действия: активности двух конкурирующих торговых марок "убивают" друг друга", - поясняет докладчик.

Что делать в таком случае? Если производители рассматривают дистрибутора как некий центр, который предоставляет им услуги по продажам, по логистике, то, скорее всего, они согласятся на то, чтобы дистрибутор объединил бюджеты и программы формирования активностей, исходя из каналов и их потребностей.

Персонал и его мотивация

Еще один сложный момент в работе дистрибуторов, на который докладчик обратил внимание – это торговая команда и ее развитие.

Не секрет, что многие компании сейчас испытывают такие риски, как угроза увольнения ключевых сотрудников, высокая ротация персонала, сложность набора новых сотрудников.

Руководители многих компаний, которые имеют свою дистрибуцию и торговую команду, постоянно говорят о необходимости иметь хорошую мотивационную программу. Такие программы выглядит по-разному и направлены на то, чтобы торговый представитель (ТП) был очень заинтересован в достижении феноменальных показателей.

"Но ситуация такова, - отмечает Андрей, - что все мотивационные программы приводят к тому, что ключевые или лучшие торговые представители через какое-то время уходят. Вроде бы есть возможность зарабатывать, но неплохие продавцы принимают решение уйти. На вопрос, с чем связан уход, они зачастую говорят об отсутствии возможности заработать и отсутствии возможности роста".

Точно так же справедливо и утверждение о проблеме набора кадров: HR ведет поиск лучших кандидатов, а они впоследствии работают короткий период времени и пропадают, или даже не появляются после собеседования. К тому же качество персонала, по мнению многих руководителей, остается на невысоком уровне.

При этом коммерческий директор «КОМО Украина» готов предположить, что руководители сами провоцируют эту ситуацию, внедряя на предприятии не совсем правильную систему мотивацию персонала.

"Мотивация, которая в нашем понимании решает все проблемы с персоналом – это, в первую очередь, процент от оборота, - констатирует факт г-н Тучак. - С одной стороны, вроде бы просто, с другой, по мнению руководителя, максимально отображает движения торгового: больше продал – больше заработал. При этом мало кто из руководителей премирует персонал за то, что они забрали просроченные деньги. Считается, что просроченных денег не должно быть, и если они появляются, то за это нужно налагать штраф, а не выписывать премию".

Не обязательно перечисленные способы называются именно так во всех компаниях – у многих руководителей есть своя интерпретация их названия, но, по большому счету, они выглядят именно так: процент от оборота и "дебиторка". В лучшем случае к ним добавляются 3-4 задачи, которые навязывает компания-производитель.

В итоге средний уровень дохода торгового составляет примерно 10 тысяч грн в месяц (это было выяснено в ходе диалога между спикером и аудиторией).  10 тысяч – тот номинал, который существует в среднем по Украине и в голове большинства собственников компаний. Следовательно, мотивация у всех одинаковая?

"Когда я спрашиваю об уровне зарплаты ТП,  то называют 10 тысяч грн., - рассказывает Андрей Тучак. - Когда задаю следующий вопрос о "вилке", которая у него существует, топ-менеджеры рисуют сложные системы мотивации, по которым их торговые должны работать… Если посмотреть статистику, сколько один и тот же человек может получить в месяц, то она звучит примерно так: 8 – в лучшем случае 12 тысяч. В среднем по году все равно получается 10. Возникает вопрос: Ребята, а зачем мы рисуем сложные системы мотивации? Есть ли у торгового реальная возможность лучше работать и больше заработать?"

Исходя из опыта, отмечает спикер, можно сказать, что у большинства дистрибуторов и производителей система мотивации выглядит как некая формула начисления заработной платы: красивая, сложная и очень презентабельная.

Обычно в ней присутствует  стандартный набор КРI и узкий формат задач. Такая система мотивации оказыват мало влияния на ФОТ, и, самое главное, в ней отсутствие Реальная Мотивация, направленая на новый уровень достижений сотрудника. И в этом, считает докладчик, и кроется главная проблема, которую нужно решать.

Когда в «КОМО Украина» осознали необходимость найти ключ к решению проблемы, то стали думать, как люди смогут проявить себя и больше заработать – при тех самых территориях, при том же портфеле, при том же сегменте клиентов.

В итоге пришли к Рейтинговой мотивации, в основе которой – "математика" - баллы, бонусы и рейтинги. Но баллы по новой системе выдаются не за объем продаж, дебиторку или "10 шагов посещения…", и  т.д., а а за достижение динамичных показателей.

В чем удобство этой системы? Обычно в торговом отделе у всех вроде бы одинаковая мотивация, но разная зарплата. На размер часто влияет территория, тип клиента (опт-не опт, розница-не розница и т.д.). В итоге один работает хорошо, но зарабатывает меньше, другой работает плохо, но "сидит на опте", поэтому получает больше. То есть, присутствует эффект "непонятности" и "непрозрачности".

В отличие от нее рейтинговая система мотивации полностью понятна, прозрачна и не вызывает сомнений в объективности. К тому же рейтинг дает дух соревнования: люди видят успехи друг друга, и одних это мотивирует на движение вперед, других – на попытки догнать первых.  Премия при этом выплачивается только тем, кто занимает первые-вторые места. Что, кстати, помогает значительно сократить бюджет, выделяемый на вознаграждения.

Еще одним преимуществом рейтинговой системы является то, что она "подталкивает" команды и каждого их участника, имеющих нужный потенциал, проявить себя и заработать деньги.

"Во-первых, мы даем 100%-ную честность и уверенность в том, что побеждает лучший. Без вариантов, без влияния супервайзера, начальника с их "люблю-не люблю", "тому дал лучший сегмент и  лучших клиентов – тому похуже, потому что он мне не нравится" и т.д. В данном случае все очень честнио и понятно. Рейтинг доступен в течение всего времени его действия, начисление баллов и другие процедуры проводятся публично", - рассказывает г-н Тучак.

При этом победители, занимающие в рейтингах первые-вторые места, получают, по сути, скрытое повышение. Благодаря чему снимается проблема с кадрами – как упоминалось ранее, торговые часто увольняются по той простой причине, что хотят карьерного роста. Но очень часто компания не может удовлетворить все их запросы, так как существует определенная иерархия и традиции в коллективе. В то же время попавший на верх рейтинга человек получает публичное признание, что позволяет ему испытать моральное удовлетворение. Кроме того, он награждается еще и материально.

"Мы начали применять рейтинговую мотивацию с прошлого года, - рассказывает Андрей Тучак. - За это время у нас накопилась информация о том, как торговая команда двигается по рейтингу. Те, кто попадает в топовые места, формируют "Команду Альфа" – группу лучших работников, которые могут впоследствии стать кадровым резервом. В свою очередь те, кто все время пасут задних ("пеньки"), становятся прямыми кандидатами на увольнение. Если вы видите, что у вас три квартала подряд одни и те же люди попадают в аутсайдеры, то тогда возникает вопрос, чем занимается супервайзер и начальник торгового отдела?"

Все это облегчает жизнь собственнику и руководителю, потому что рейтинговая система показывает как лучших, так и "стабильность плохих", свидетельствуя о необходимости замены людей.

Далее спикер представил скриншот одной из моделей рейтинговой таблицы.

На нем отображены динамические показатели по вторичным продажам, прирост по АКБ (клиентской базе) и прирост по фокусу. Речь идет не о статистических показателях, а учитывается динамика – прирост по тем или иным показателям.

На следующем скриншоте представлены результаты следующего квартала.

По нему видно, что некоторые команды подтянулись, вступили в соревнование, но лидирующие места по-прежнему занимают практически одни и те же люди, работающие на далеко не самых "жирных" территориях.

В завершение доклада спикер упомянул о важности нематериальной мотивации.

"Все понимают эту важность, - отметил Андрей Тучак, - но, поверьте, ее нужно не просто понимать, а ею нужно постоянно заниматься. Футбол, драфтинг – все, что угодно". Нематериальная мотивация, по мнению докладчика, значительно усилит рейтинговую, и поможет еще больше улучшить показатели компании.