Оптимизация процессов логистики.

БОЛЬШЕ БИЗНЕС - МЕНЬШЕ ДЕНЕГ? Логистику часто объясняют как "просто доставку и хранение грузов". Елена Павло­ва предлагает относиться к логистике как к системе управления предприятием, которая учитывает экономические законы и знание производственной организационной струк­туры. Потому что именно логистическая служба в компании контролирует все про­цессы, требующие расходов, - от закупки сырья до передачи товаров конечному пот­ребителю. Перед финансовыми директора­ми и бухгалтерами, при всей их кажущейся "связанности" с цифрами, стоят другие цели и задачи: отслеживать денежные потоки, подводить итоги, заниматься кредитной и инвестиционной политикой, дивидендами, портфелем ценных бумаг. А вот логистик должен четко понимать, что находится в незавершенном производ­стве (особенно если производство дискрет­ное): что, в каком количестве, на каком станке обрабатывается, сколько времени это занимает и так далее. И принципы вер­ховенства логистики соблюдаются на всех предприятиях. Многие руководители удивляются: "У нас ведь производство. Как можно нас сравни­вать с компанией, которая занимается дистрибуцией? Производственные процессы у нас никак не могут быть похожими". Однако существенных различий в зависимости от ви­да деятельности компании нет, считает г-жа Павлова: "Для любой компании склад - та­кое же производство, как цех для завода. В чем-то на промышленном предприятии да­же проще, ведь все процессы расписаны, есть технологические карты, схемы выпол­нения работы, и никому не придет в голову отполировать, а потом уже обтачивать де­таль. Склад на любом предприятии - слож­ная система, в которой должен быть пре­дусмотрен не только переход из зоны в зо­ну, но и от операции к операции". Соответ­ственно, компания, которая сможет снизить издержки на склад и другие логистические операции, сможет уменьшить и общие свои расходы. О потребности предприятия в измене­нии логистической системы свидетельству­ет стабильно падающая рентабельность. "Когда рентабельность 30%, то никто не считает расходы. Вспомните 1990-е годы-рентабельность 300-400%! Те, кто ее счи­тал, продолжали вести бизнес без оглядки на технологии. Но только в последнее вре­мя, - отметила Елена Павлова, - когда конкуренция стала нарастать, а рента­бельность снижаться, менеджеры ощутили дискомфорт: мол, что-то нас тревожит, мы не можем это сформулировать, но рост прибыли снизился. Приходит время для расчетов, нужно понять, что необходима реструктуризация бизнеса, использование множества подходов". Действительно, ког­да скорость расходов превышает скорость доходов, затраты начнут перехлестывать поступления. Но это и не сразу заметишь -бухгалтер может разнести расходы по все­му году, ведь так ему удобнее платить на­логи. И если это будет повторяться, вскоре окажется, что денег вообще нет. ПОЧЕТ ТЕМ, У КОГО УЧЕТ Выделить реальные расходы на предприя­тии может только управленческий учет. Глав­ный критерий распределения расходов по ви­дам в нем - экономическое содержание этих видов. Часто управленческий учет по ошибке отождествляют с бухгалтерским, целью кото­рого является отчет перед налоговыми орга­нами. Но управленческий учет более универ­сален и позволяет хозяину знать буквально все о каждой израсходованной копейке, о каждой потраченной персоналом минуте. Первый шаг к внедрению управленчес­кого учета - обычная структуризация всех производственных процессов на предприя­тии. "Первое, что я прошу, - покажите, по­жалуйста, ваши расходы и структуру управ­ленческого учета. Никто не может толком ответить - 99% компаний в принципе не по­нимают, что такое управленческий учет", -сетует г-жа Павлова. Уже на этом этапе по­являются свои "сюрпризы" - внесенные под разными наименованиями одни и те же то­вары, путаница с базами клиентов, повто­ряющаяся информация. Трудность, с кото­рой чаще всего сталкивается хозяин компа­нии, - сопротивление персонала: при поста­новке учета часть людей теряют чувство не­заменимости, власть или же просто не ис­пытывают энтузиазма от перемен. При построении мотивационной системы нужно настроить персонал на то, что бизнес-процессы просто обязаны соблюдать. Если происходит сбой, все дополнительные расхо­ды списываются по месту возникновения затрат, а не по функциональному признаку. Решительно настроена Елена Павлова в этом вопросе. Она считает, что у сотрудника не должно быть ни одного действия, не свя­занного с деньгами, с доходами либо расхо­дами. Ничего другого в бизнесе не делают -это не благотворительная деятельность. "Я объединила систему KPI (Key Performance Identifications) - ключевые показатели эф­фективности, некогда существовавший хоз­расчет и систему взвешенных оценок из ма­тематики, - говорит г-жа Павлова. - Полу­чился точнейший учет, до сотых долей про­цента: кто сколько денег приносит компании, кто сколько тратит. В результате каждый че­ловек, вовлеченный в эту систему, старается оптимизировать именно свою работ/. К со­жалению, почти на всех предприятиях систе­ма показателей качества собственной рабо­ты отсутствует. Хотя она должна быть и дол­жна быть связана со статьями управленчес­кого учета, с функциями и бизнес-процесса-ми. Управленческий учет означает, что если в бизнес-процессе (регламенте, процедуре) произошел сбой, прервался информацион­ный поток, повлекший дополнительные из­держки, то расходы относятся именно на тот отдел, где прервался информационный по­ток, "по месту возникновения затрат". Строить учет нужно, уточнив номенклату­ру компании, выяснив структуру входящих потоков, функции каждого подразделения компании и его роль в производственных про­цессах. Вот что советует Елена Павлова: "Мы просим описать, какие структурные единицы нужны, чтобы выполнить существующие в компании функции. Нужно, например, запол­нить паспорт сырья. Для этого необходимо просмотреть журнал поставок, выяснить пос­тавщика, выяснить, насколько эффективно работал поставщик ранее, заполнить паспорт поставщика". Параллельно с этим все фун­кции прописываются в информационной сис­теме. Таким образом, постепенно в структуре ставят на место функции, группируют в еди­ное целое затратные и доходные статьи. Пос­тепенно в режиме нормальной работы стро­ится "бюджет каждого сотрудника", в котором указано, сколько он денег тратит и сколько зарабатывает. МЕТОД ЛАТАНИЯ ДЫР Полученные данные используются, что­бы планировать, сравнивать факты с пла­ном, выяснять причины возникновения "чер­ных дыр" в сформированной структуре, кор­ректировать планы. Только тогда, считает г-жа Павлова, когда сломаны стереотипы, проведена реструктуризация бизнеса, мож но говорить о внедрении IT-систем управле­ния предприятием: "Часто ЕRР, CRM вос­принимаются как "волшебная палочка". Не­которые компании по нескольку лет наблю­дают за их внедрением и приходят к выводу о нецелесообразности этого шага. Причина -в том, что внедряются системы на полном бардаке. Но пора понять, что бардак не оп­тимизируется - такие действия только усу­губят ситуацию. Если, купив ERP, перенести туда весь ресурс, то изначально неверные данные приведу'- к ошибкам в дальнейших расчетах". Топ-менеджеры начинают гово­рить, что система не работает и пытаются купить другую - например, SAP вместо Oracle. Но она опять не работает - ведь в нее вносят ерунду. Все эти ERP, системы контроля качества и другие хороши, но рас­считаны на западного потребителя, на его культуру ведения бизнеса - они предусмат­ривают абсолютную прозрачность всех биз­нес-процессов. У нас же сначала все нужно привести в порядок, и затем уже автомати­зировать, убежден российский эксперт. Навести порядок на предприятии и нала­дить на нем регулярный менеджмент невоз­можно без заинтересованности владельцев бизнеса. Логисты, посещающие ее семина­ры, спрашивают, как убедить собственника в необходимости проведения всех процессов."Из опыта знаю, что убедить не удастся, -сожалеет Елена. - Пока хозяин интуитивноне поймет, что его доходы превышают рас­ходы, вряд ли что-то получится". Владельцы компаний решают оптимизировать все зат­раты в компании только если, расширяя бизнес, понимают, что "от скорости денег
больше не становится", что нет у них на предприятии никакого управления или уче­та. Благодаря упорядочению процессов уро­вень расходуемых компанией средств уменьшается на 10-80%, поэтому, господа, игра стоит свеч.