Категорийный менеджмент повышает доходность бизнеса

НАШЕ НОВОЕ-ХОРОШЕЕ ЗАПАДНОЕ СТАРОЕ Идея категорийного менеджмента (КМ) появилась на Западе в 80-х годах прошлого века. Владельцу одного магазина надоело наблюдать за снующими в зале мерчандай-зерами различных поставщиков, и он ре­шил оставить только одного, обязав его рас­полагать на полке, помимо своей, еще и продукцию конкурентов. "Назначенный" че­ловек оказался неплохим специалистом и пришел к выводу, что выполнить задачу бу­дет легче, если управлять ассортиментом не по отдельным брендам или производите­лям, а по товар­ным категориям. Анализируя ин­тенсивность про­даж в пределах одной категории, категорийный ме­неджер решал, сколько какой про­дукции выстав­лять, по какой цене ее продавать, какое ме­сто на полке выделить тому или иному това­ру. С полок убирались плохо продающиеся товары, вперед выдвигались хотселлеры (наиболее продаваемые, ходовые товары). Как ни странно, при таком раскладе увели­чивались продажи продукции практически всех производителей. Популярная на Западе идея долго не мог­ла найти сторонников в рядах СНГ-вских ме­неджеров, привыкших к "откатингу" и недопу­щению чужаков в торговые залы. Главным аргументом против категорийного девелоп-мента (более современное название катего­рийного менеджмента) было то, что КМ - не что иное, как улучшенный вариант мерчан-дайзинга, и в результате его введения секрет­ная информация якобы теряет актуальность. Но все же лед тронулся, и первые положи­тельные результаты применения метода уп­равления товарными категориями теперь видны и на постсоветском пространстве. "МОСМАРТ" - АХ, ШАРМАН, ШАРМАН! Один из пионеров, познавших радость работы по новым методам, - московская сеть "Мосмарт", внедрившая КМ с подачи французского косметического гиганта L'Oreal. "Поводом для этого, - рассказывает Ольга Савушкина, старший менеджер де­партамента маркетинга сети гипермаркетов "Мосмарт", - стало отсутствие роста продаж в отделе косметики наряду со стабильным увеличением объемов реализации товара в других отделах гипермаркета". В поисках партнеров, которые могли бы провести реорганизацию в отделе и улуч­шить его работу, г-жа Савушкина, отвеча­ющая за проект, обратилась к нескольким компаниям. Быстрее всех откликнулись французы, взявшие к тому же на себя все расходы по редизайну отдела. "От L'Oreal, -объясняет Марина Ольхина, категорий­ный менеджер L'Oreal в Москве, - требова­лось оптимизировать ассортимент и по­лочное пространство, выгодно отличив от­дел среди других в магазине и повысив его доходность". Для этого на предвари­тельном этапе менеджеры компании про­вели исследовательскую работу, выясняя предпочтения покупателей (их желание или нежелание приобрести определенный товар) и изучая объемы реализованного в отделе товара. В результате были выявле­ны совсем не продававшиеся или снятые с производства позиции, оптимизирован ас­сортимент. Его разбили на пять категорий: "Создатель потока" - стабильно поку­паемые товары, благодаря которым в отдел направляется большинство покупателей. Их в отделе красоты "Мосмарта" около 40%. "Генератор наличности" - товары, обеспечивающие максимальный объем про­даж (30%). "Генератор прибыли" - товары с боль­шой наценкой (15%). "Создатель имиджа" - высококачест­венные и престижные товары (10%). "Защитник" - товары этой категории не дают клиенту уйти без покупки, как прави­ло, за счет своей низкой цены (5%). ФЕЙСИНГОМ ПО ПОЛКЕ Для каждой из категорий было определе­но место на полках в зале. В целом, подчер­кивает г-жа Ольхина, L'Oreal не влияла ни на количество поставщиков, ни на ценообразо­вание - ассортимент практически не умень­шился, изменилось лишь количество фей-сингов'. Они определялись согласно обора­чиваемости и доле рынка. Освобождавшееся  на полке место доставалось самым при­быльным подкатегориям косметики: уход за лицом (примерно 100), уход за телом (около 10) и т. д. При этом в расчет принимались и основные тенденции рынка. Например, в на­стоящее время растет категория "уход за те­лом" (одна из наиболее прибыльных в Евро­пе), а ей было выделено всего несколько фейсингов. В этом случае их количество бы­ло увеличено "на перспективу". В период перемен отдел работал в обыч­ном режиме, редизайн осуществлялся но­чью, поэтому магазин не понес убытков. Ре­зультаты оказались поразительными. Еще до начала проекта предполагалось, что про­дажи возрастут на 20%. Но в зависимости от подкатегории они выросли на 40-60%, причем это относилось к товарам всех представленных в отделе компаний, а не только L'Oreal. Например, в подкатегории "уход за лицом" ввели многие международ­ные бренды практически в полном ассорти­менте: Nivea, Diademine, OLAY, Gamier, L'Oreal, которые до KM были представлены двумя-тремя наименованиями. Естествен­но, все они "выросли" в несколько раз. Одной из трудностей на начальном этапе проекта стало отсутствие фиксированных планограмм в "Мосмарте". С решением этой задачи была решена проблема с out-of-stock^;: каждый товар занял место, необходимое для его оптимальной оборачиваемости. В ходе проведенной работы был выявлен и ряд не­суразностей: например, неликвидный товар, продававшийся по две штуки в неделю, мог стоять в 28 фейсов. Разработанные один раз, планограммы обновляются каждые три меся­ца, а более глобально - раз в полгода. Помимо расположения товара на полке, изменения коснулись и планировки зала: зо­ну спонтанных покупок, находившуюся в кон­це зала, перенесли в начало. Теперь покупа­тель проходит ее дважды, направляясь за то­варами первой необходимости, а поэтому возрастает вероятность покупки таких това­ров, как духи, лак для ногтей, крем для лица, мусс для укладки волос. Товары первой необ­ходимости - те, которые находятся в списке обязательных покупок, за ними, собственно, и отправляется покупатель. На них в "Мос­марте" приходится 74% продаж. Это шам­пунь, средства для ухода за полостью рта, средства женской гигиены, мужская космети­ка, мыло, пена для ванны и гель для душа. Также усовершенствования произошли в системе навигации: отдел оборудовали лайтбоксами, на каждом стеллаже размес­тили инфоблоки с подробными сведениями о гамме продуктов, флаги с названием ка­тегории. Каждую полку снабдили накладка­ми: к примеру, верхняя полка - борьба с перхотью, вторая - уход за жирными воло­сами, третья - за сухими, четвертая - за по­врежденными, нижняя - за окрашенными. Теперь покупатели реже обращаются к кон­сультантам, ведь им легко найти нужный то­вар. Один из основных принципов организации пространства - хорошая лросматриваемость в отделе, для этого выбраны низ­кие стеллажи в середине секции и высокие по периметру. Все нововведения, по мне­нию г-жи Ольхиной, помогли превратить шопинг в приятное времяпрепровождение, После проведения мероприятий по категорийному девелопменту значительно (на 20%) возросло число посетителей. К тому же они теперь проводят в отделе вдвое больше вре­мени, чем раньше. Увеличилась аудитория покупателей в возрасте от 18 до 25 лет, боль­ше мужчин стало приобретать мужскую кос­метику. Гипермаркеты "Мосмарт" стали "визитной карточкой" L'Oreal в России. В Украине же, на­сколько нам известно, такой "визитки" пока не существует. Следовательно, место для прове­дения эксперимента вакантно. Не мешкайте со звонком в Париж или Москву, господа!  СПРАВКА 0 "Мосмарт"  Российская сеть гипермаркетов "Мосмарт" (менеджмент организации современных маркетинговых технологий) свой первый объект открыла в 2003 г.  В стратегических планах ЗАО "Мосмарт" - стать лидирующей мультиформатной сетью розничных магазинов на территории России в ближайшие годы. В 2006-2008 гг. запланировано открытие более 40 магазинов различных форматов в России. Годовой оборот сети за 2005 г - $250 млн. Число поставщиков - около 800. "Мосмарт" активно развивает направления франшизы, аренды и строительства собственных магазинов. Занимает первую позицию в рейтинге РБК по ассортименту среди розничных сетей (более 50 тыс. наименований). Категорийный девелопмент в "Мосмарт" выделен в разряд стратегических проектов на ближайшие годы. Сеть ведет совместные проекты с производителями во многих категориях ассортимента - с Nestle (кофе, шоколад), Danon (молочная продукция), P&G и Henkel (бытовая химия), Johnson & Johnson (детская косметика), Disnay (товары для детей) и др. Главный принцип выбора партнера - лидерство производителя в категории и высокая компетенция в КМ-проектах. СПРАВКА О L'Oreal L'Oreal, основанная в 1909 г, про­изводит средства для волос, по уходу за кожей, декоративную кос­метику и парфюмерию. Владеет марками Gamier, Maybelline, Red-ken, Lancome, Biotherm, Parfums Giorgio Armani, Cacharel, Ralph Lauren, Helena Rubinstein, Vichy и др. Вне Франции продает 88% про­дукции. За первые 9 месяцев 2006 г  выручка компании составила EUR11,64 млрд. В  2005 г - EUR14,53 млрд, а чистая прибыль - EUR1.6 млрд. Количест­во сотрудников, работающих в L'Oreal в 150 странах мира, превы­шает 51 тыс. Выгоды от внедрения категорийного менеджмента

Для потребителя	Для производителей и поставщиков	Для ритейлера
Улучшенный ассортимент	Увеличение товарооборота Рост продаж	Привлекательный вид отдела
Низкие цены	Увеличение прибыли	Увеличение маржи Рост чистой прибыли с 1 кв. м
Распродажи	Увеличение доли рынка	Экономия на персонале (при условии, что категорийного менеджера направляет компания-поставщик)
Удобный и легкий шопинг	поиск наиболее эффективных способов размещения своих товаров на попке	Уменьшение складских запасов

 Динамика категории до и после КМ "Мосмарт", Дмитровское шоссе, 2005-2006 гг-предполагалось, что продажи возрастут на 20%. Но они выросли на 40-60%.