АЛЬТЕРНАТИВНОЕ НАПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЯ SUPPLY CHAIN ECOSYSTEMS МЕЖДУ УРОВНЯМИ ЦЕПИ

В этой статье будет говориться об иллюзии простоты и эффективности наиболее распространенной модели управления производством.

Для начала давайте кратко обсудим типичный подход к планированию. Основываясь на прогнозе продаж и поставленных целях, коммерческий отдел определяет план продаж, который отправляется ключевым участникам процесса, в частности отделу планирования производства. Руководитель производства анализирует объемы промоактивностей и планы по расширению производства. В том случае, если они превышают возможности производства, руководство инициирует изменение плана в соответствии с мощностями производства.

Стратегический уровень планирования заканчивается на том, что в производство запускаются только согласованные продукты. На операционном уровне руководители анализируют текущие остатки, план продаж, текущую загрузку оборудования и ограничения производства, а затем составляют реалистичный объемно-календарный план производства. На основании плана корректируется график выхода персонала, доставки сырья для производства и т.д. Как только приходит еженедельная/ месячная корректировка плана, весь процесс построения календарного плана производства начинается заново.

ПЫТАЕМСЯ НЕ ЗАМЕЧАТЬ РАЗНИЦЫ МЕЖДУ ПЛАНОМ И РЕАЛЬНОСТЬЮ

Внутри системы иногда происходит конфликт между функциями. Это выглядит следующим образом: Отдел продаж обращается к руководителю производства с просьбой срочно произвести товар «А». Так как в плане на сегодня производство товаров «В» и «С», руководитель пытается либо отсрочить, либо вовсе отклонить просьбу по реальным (нет необходимого сырья) или условным (удар по показателям эффективности использования оборудования) причинам.

Если на производстве есть достаточно ресурсов, времени, оборудования, персонала, так почему не производить то, что реально необходимо рынку в данный момент? Ответ простой: план производства. А зачем нам тогда план производства – чтобы отстроить эффективную работу производства по обеспечению спроса. На самом деле проблема гораздо глубже. Если руководить процессами на операционном уровне с высоты стратегического (месячный план продаж), то не стоит удивляться, что что-то идет не так.

РАЗНИЦА МЕЖДУ КАРТОЙ И ПАНЕЛЬЮ ПРИБОРОВ В АВТОМОБИЛЕ

Еще одна проблема заключается в том, что в операционной среде недостает прозрачности для руководителей не только среднего, но и высшего звена. Для последних, зачастую, производственная площадка – это черный ящик. Даже при наличии плана, показателей его достижения и эффективности использования оборудования, нет понимая того, каковы пути достижения этого плана, есть ли возможность производить все в срок по плану обеспечения реальных продаж.

Прогноз продаж на стратегическом уровне — это как пункт назначения на карте. Необходимо ответственно подготовиться и принять во внимание все особенности пути. После согласования пути мы со всех сил двигаемся вперед. По истечении периода отчетности, мы сравниваем получилось ли нам доехать до пункта назначения, какое количество средств израсходовано, куда нужно двигаться дальше. Нередко бывает, что в середине пути приходится потерпеть неудачи и сбои. В такие моменты нужно в ускоренном темпе икать решение проблемы, но нередко бывает уже слишком поздно.

Большинство проблемных ситуаций можно предвидеть и предотвратить, используя панель приборов. Для понимания текущего состояния автомобильной системы у водителя есть панель приборов, показывающая скорость движения в данный момент, уровень топлива и другие критически важные операционные показатели, на основании которых водитель решает можно ли доехать в выбранное место назначения или все-таки выбрать не самый оптимальный и реалистичный путь. В этом случае отставания от графика начнут накапливаться либо наоборот ему удастся приехать намного раньше запланированного времени. Что делать тогда?

ОПЕРАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ

Производство — сложная динамичная система, производительность которой зависит от многих внутренних и внешних факторов. Значит ли это, что нам не нужен план продаж? Нет! Он конечно же, необходим. Прогноз на стратегическом уровне нужен для оценки выбора правильного направления движения. Но на операционном уровне этого недостаточно. Нам необходима операционная модель, которая работает от реального спроса (заказы клиентов), которая учитывает реальные производственные ограничения и корректируется на уровне настроек отдельного SKU, сырья, полуфабриката и готовой продукции. Как следствие, у нас будет система параметров, отображающая реальное состояние дел и ограничения на операционном уровне, который никак не связан со стратегическим уровнем. Для этого необходимо внедрить промежуточный или тактический уровень управления, как элемент двусторонней связи между операционным и стратегическим уровнями.

ТАКТИЧЕСКИЙ УРОВЕНЬ. ПРЕДПОСЫЛКИ ДЛЯ ПОСТРОЕНИЯ РАБОЧЕЙ МОДЕЛИ

Тактический уровень — это уровень моделирования для принятия решений. Так как у нас уже есть рабочая операционная модель с набором ключевых параметров, отвечающих свойствам и условиям работы по каждой отельной SKU, то на тактическом уровне нам необходимо всего лишь изменить часть вводных данных для модели, например, вместо текущего уровня потребления использовать прогноз стратегического уровня. Рассмотрим немного детальнее.

Пример 1. Представьте, что у нас один SKU готовой продукции. У него есть своя оптимальная партия. Не имеет значения какой у нас уровень страхового запаса, но для его поддержания мы будем запускать оптимальную партию в производство с определенной периодичностью. Чтобы рассчитать количество дней в этом периоде, необходимо: («оптимальная партия»)/(«среднесуточный прогноз продаж») . Откуда такое утверждение? Все очень просто: если будем запускать чаще, накопится запас выше целевого уровня (излишек), а если реже – запаса может не хватить.

Пример 2. Представьте, что у нас более одного SKU готовой продукции. Как ни странно, но не всегда есть возможность производить оптимальные партии, так как физически можно не успеть произвести весь запланированный ассортимент, пока продается предыдущая оптимальная партия. Например, оптимальная партия 100 единиц продукции продается в среднем по 10 единиц в день. Это значит, что для поддержания определенного уровня запаса придется производить наш SKU каждые 10 дней (исходя из формулы выше, 100/10 = 10). А что, если мы можем производить только 1 SKU в день, а у нас всего 20 SKU. В таком случае, мы будем производить данный SKU 1 раз в 20 дней, а объем оптимальной партии мы продадим за 10 дней. Для того, чтобы обеспечить запас на период между запусками в производство, нам необходимо использовать формулу: «количество дней между производством» х «средняя продажа в день». В нашем случае получается: 20х10 = 200 единиц готовой продукции за раз.

МОДЕЛИРОВАНИЕ В ЦЕПИ ПОСТАВОК

Мы уже имеем базовые характеристики потока, такие как частота или периодичность, с которой будем производить продукцию, и амплитуда или объем партии производства, которые определяют колебания по SKU в потоке. Смотря на уравнение выше, несложно поставить вместо 10 единиц прогноз продаж в 15 единиц и увидеть, как это повлияет на частоту и амплитуду колебаний в первом, а потом и во втором примерах.

ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА ПРОДАЖ НА СООТВЕТСТВИЕ ВОЗМОЖНОСТЯМ ОПЕРАЦИОННОЙ СРЕДЫ

Достаточно ли нам производственных мощностей: Если у нас есть необходимое время на производство единицы продукции, а мы знаем, как часто и сколько мы будем ее производить, то, умножив этот показатель на время, можно сравнить достаточно ли его для реализации плана или же, наоборот, у нас накопится неиспользуемое время, которое можно использовать для промо или для ввода нового ассортимента.

Достаточно ли у меня складских площадей: Первое, что необходимо знать – это сколько товара хранится на одной паллете. Второе – прогноз будущих продаж со стратегического уровня. Третье – внутри операционной модели есть коэффициенты, определяющие уровень минимального запаса. Четвертое – размер партии производства.

Расчеты совсем не сложные: Определяем минимальный запас в паллетах через умножение прогноза на коэффициенты с операционной модели. Определяем средний запас, который будет равен минимальный запас + половина партии производства. Разъясним, почему половина партии: в момент до производства запас готовой продукции будет минимальный, а после производства - минимальный + партия производства. Все остальные дни он будет колебаться на размер партии. Итак, если взять минимальный запас + половина партии производства и разделить на количество на паллете, то получится среднее количество складских площадей необходимых для хранения продукции. Сравниваем с текущими возможностями и принимаем управленческие решения.

ПОКАЗАТЕЛИ ПАНЕЛИ ПРИБОРОВ

Поскольку операционная модель настраивается с учетом ограничений и закономерностей, актуальных на своем уровне, а стратегический план проверяется на реалистичность его исполнения, нам остается только делать то, что хочет рынок, решая этим конфликт между производством и продажами описанный выше, так как теперь у разных отделов интересы совпадают.

Общая цель — обеспечить реальный спрос. По результатам настройки операционной модели должен поддерживаться некий целевой уровень запаса по SKU. Следовательно, производство должно работать с неким ритмом по поддержанию этого запаса в операционной модели. Но, что делать, если производство не успевает производить все, что необходимо или, наоборот, под конец дня людям нечем заняться… Это можно оценить, сравнив текущий уровень запаса по SKU с целевым состоянием... Отклонения в любую сторону свидетельствуют о необходимости изменений на тактическом или стратегическом уровнях.

ДВУСТОРОННЯЯ СВЯЗЬ МЕЖДУ ПАНЕЛЬЮ ПРИБОРОВ И КАРТОЙ

Для примера рассмотрим накапливание отставания производства от нужд рынка. Если отставание не существенное, его можно компенсировать сокращением количества переналадок через искусственное увеличение партий производства, что даст некий рост производительности. Но у данного подхода есть своя цена – это рост среднего уровня запасов готовой продукции. Для оценки и принятия решений здесь обычно достаточно результатов моделирования. Если все же спрос попросту превышает абсолютные производственные мощности, тогда не важно насколько мы будем укрупнять партии. Решение находится не на тактическом, а на стратегическом уровне. Вариантов, по сути, три: либо снизить спрос (сократить ассортимент или повысить цену, но важно понимать маркетинговые последствия таких решений), либо увеличить предложение (проекты по реинжинирингу бизнес-процессов, покупка дополнительного оборудования и т.д.), либо третий – первые два одновременно.

Рассмотрим, к примеру, проблему нехватки производственных мощностей с двух сторон:

Первая сторона — сократить спрос через сокращение ассортимента. Здесь необходимо решить, что мы будем производить, а от чего стоит отказаться. Для этого можно позаимствовать механизм Теории Ограничений, где по каждому продукту рассчитывается проход за единицу времени. Это значит, что каждый товар имеет свое время производства в минутах и маржу. Следовательно, можно определить сколько денег приносит минута работы оборудования. Логично, что если нам не хватает производственных мощностей, то в первую очередь следует отказаться от ассортимента, который приносит наименьше прибыли за единицу времени работы оборудования. Но опять-таки необходимо проверить не противоречит ли это решение стратегическим планам компании.

Вторая сторона — увеличить предложение через реинжиниринг бизнес-процессов. Здесь предлагается позаимствовать инструменты бережливого производства, например, через картирование потока создания ценности и исключение потерь. Пожалуй, самый простой и быстрый подход к сокращению времени переналадки — это определение и последующее разделение всех операций переналадки на последовательные, параллельные, и те, которые возможно сократить или вообще не делать.

ИТОГ

Производство, как и вся цепь поставок, является сложной динамической системой, где на разных уровнях действуют свои закономерности (как между ньютоновской физикой и квантовой механикой). Не нужно пытаться обойти их или игнорировать, наоборот, стоит четко определить и максимально эффективно использовать. Секрет в простоте, прозрачности элементов и подсистем, а также в правилах их взаимодействия, которые создают и направляют сбалансированный, живой организм – поток в цепи поставок.

Автор: Святослав Олийнык

Портал о розничной и оптовой торговле TradeMaster.UA

КАЛЕНДАРЬ КОНФЕРЕНЦИЙ ТМ 2018

НОВОСТИ

СТАТЬИ