01 июня 2022

Оптимізація транспортної логістики за часів воєнного положення

Оптимізація транспортної логістики за часів воєнного положення

1465

27 травня 2022 року відбувся третій круглий стіл у рамках проєкту «Відновлення ланцюгів постачання галузі харчової промисловості в умовах воєнного та післявоєнного стану в Україні», який ініційовано та проводиться компанією TradeMasterGroup за підтримки Програми USAID з аграрного і сільського розвитку (АГРО).

Метою проєкту є залучення представників логістичної галузі з усіх областей України, де почали працювати ланцюги поставки і планується налагодження життєдіяльності населення, до обміну досвідом з логістами-експертами щодо  відновлення та налагодження логістичних ланцюгів постачання після війни, глибокої кризи та впровадження новітніх технологій.

Третя зустріч із серії тематичних вебінарів зібрала понад 200 учасників, серед яких були спеціалісти з логістики, представники компаній-виробників, ритейлерів і дистриб’юторів харчових продуктів тощо.

Модератором круглого стола виступив Євген Нікушин, топ-практик логістики з понад 20-річним досвідом, найкращий спікер Всеукраїнського Дня Логіста, директор із логістики компанії FADO.

Першим доповідачем став директор з логістики Володимир-Волинської птахофабрики, ТМ «Епікур» «Чеботурочка» Володимір Дудін. Він презентував кейс «Пошук нових перевізників і нових маршрутів, перебудова логістичних ланцюгів поставки.

Практичний досвід, поради».

Володимир-Волинська птахофабрика – національний постачальник м’яса птиці і до війни забезпечувала поставки м’яса – 200 тонн щоденно – до більшості регіонів України. Компанія також працює в сегменті Ultra Fresh, що потребує особливо жорстких вимог до логістики - зокрема, перевезення забезпечували понад сто вантажівок на день.

Один з головних маршрутів перевезення із заходу України до сходу пролягав по північним районам – через Київ – і більша частина з них з початком війни опинилася під окупацією російських військ. Через це компанія була змушена змінити маршрути, додавши суттєвий гак на південь через Умань, що призвело до збільшення кілометражу доставки. Зокрема, маршрут до Києва зріс на 43%, а до Харкова та Дніпра – на 24% і 9% відповідно.

За таких змін значно збільшився час доставки, особливо повернення, а також зросла кількість магістрального автопарку.

Спікер окремо підкреслив важливість гарних відносини з перевізниками, від яких критично залежать постачання: так, його компанія надавала транспортним партнерам пальне, власні автомобілі й водіїв.

Зміни в логістиці позначилися і на роботі TMS: потребувалася перебудова маршрутів, оперативна робота з мапами, зменшилася швидкість проїзду шляхів, з’явилися додаткові чинники у вигляді блокпостів тощо. Але попри це якість обслуговування клієнтів залишилася незмінною SLA=99,5%.

Після свого виступу Володимир Дудін відповів на питання учасників круглого столу:

- Яка була динаміка вартості найманого транспорту на 1 км пробігу за місяцями?

- Звісно, вартість кілометру пробігу змінювалася, але змінювалася лише паливна складова. Разом з перевізниками щовівторка ми переглядали ставки. Збільшилася ціна пального на гривню – ми збільшили ставку. Зменшилася ціна – ми також зменшили. Перший підйом вартості пального був до 49 грн., потім був відкат до 37. Так само пропорційно змінювалися й ставки.

- Як ви впоралися зі збоями в постачанні пального?

- Як тільки почалася війна, стало розуміло, що проблеми з пальним неминучі. Ми піклувалися про те, щоб співпрацювати з кількома паливними мережами, а не з однією, як це було до війни. Дуже допомогла домовленість з різними мережами про ліміти на заправку наших автомобілів.

- Яким чином залучаєте нових перевізників?

- Процедура залучення нових перевізників значно спростилася. Угоди підписуються дуже швидко, так само було спрощено процедуру оплати послуг перевізників. 

- Чи були втрати транспорту й товару за цей період і яким чином вирішували питання відшкодування втрат?

- На щастя, нічого втрачено не було.

- Скільки пішло часу на перемаршрутизацію TMS?

- Три дні було достатньо, щоб усе переформатувати.

Олександр Бабай, директор з логістики Fozzy C&C ТОВ "Експансія", розповів про оптимізацію затрат на перевезення в умовах війни.

Торгівельна мережа Fozzy, за словами спікера, налічує дев’ять гіпермаркетів у шести областях України, при цьому формат мережі поєднує характеристики оптового гіпермаркету і роздрібного магазину. Ритейлер забезпечує власну онлайн-доставку з кожного магазину і має власний сервіс HoReCa.

З початком війни п’ять гіпермаркетів Fozzy опинилися безпосередньо в близькості до зони бойових дій – чотири в Києві й один у Харкові.

Перші кроки, вжиті компанією, з метою реагування на виклики війни, полягали в підтримці покупців, багато з яких опинилися в скрутному становищі. Так, мережа закликала клієнтів розраховуватися за покупками карткою – це безпечніше, ніж носити з собою готівку. Втім, готівку можна було зняти на касі – що виявилося дуже зручною послугою для населення з огляду на проблеми зі зняттям готівки в банкоматах.

Також Fozzy впровадила дні безкоштовних доставок товарів – це було зроблено з метою піклування про безпеку клієнтів й уникнення скупчень людей в магазинах.

Бойові дії не могли не позначитися на логістиці ритейлера – ціни на перевезення стрибнули вгору майже удвічі, це вплинуло і на ціни на продукти, які зросли в середньому на 4%.

Олександр також розповів, що торгова мережа стикнулася з дефіцитом водіїв і інших робітників. Це потребувало оптимізації робочих процесів.

Після доповіді спікер відповів на питання учасників круглого столу:

- Доставку імпорту організовуєте власними силами, чи покладаєте на плечі клієнтів?

- Ми є «молодшим братом» мережі «Сільпо», отже нашим імпортом займається експортний відділ «Сільпо».

- Чи маєте складнощі з цінами й наявністю транспорту?

- Наразі складнощі значно зменшилися. Попри проблеми з пальним, його достатньо для функціонування об’єктів критичної інфраструктури та ритейлу, тому тариф у нас більш-менш стабілізувався. З початку війни тарифи переглядалися щотижня – по паливній формулі.

- Чи переглядали асортиментну матрицю, щоб не витрачати зайві кошти на логістику?

- Так. Ми це робили, робимо зараз і, напевне, фіналізуємо матрицю до кінця червня.

- Чи отримали ви якийсь позитивний досвід від децентралізації постачань, яка мала місце в перший місяць війни, коли доставка відбувалася, оминаючи РЦ, безпосередньо до магазинів?

- Це відбувалося впродовж перших дуже важких півтора тижнів, коли були серйозні проблеми з транспортом і РЦ. Висновки, звісно, зробили – треба працювати з персоналом, заохочувати та мотивувати його власним прикладом – оскільки, наприклад,  60% персоналу РЦ у Вишневому в перші дні війни поїхали на захід країни.

Ми розробили механізм, який дозволяє нам працювати з волонтерами та фізичними особами як з аутсорсом на засадах трудових угод.  Таким чином, у разі повторення проблем є відпрацьований механізм, який дозволить залучати новий персонал дуже швидко.

- Відомо, що деякі постачальники не могли робити поставки до РЦ за фіксованим графіком. Наскільки ускладнилася робота РЦ на приймання в подібних умовах?

- Це не створило нам проблем. Це створило би складнощі, якби ми не втратили б у товарообігу, оскільки багато виробників зупинили свою діяльність в цілому. На сьогодні проблем з цим немає.

- Які головні принципи створення асортиментної матриці воєнного часу?

- Моніторинг усього, що продається в магазині надасть відповідь на це питання. В умовах війни й підвищений попит на соціальні товари, іміджеві товари відходять на другорядний план.

Ще одним спікером круглого стола став директор з логістики кондитерської фабрики «Ярич» Юрій Свірський. Він виступив із доповіддю «Консолідація вантажів як інструмент здійснення ефективної доставки по Україні в період війни».

Юрій визначив головні проблеми, з якими стикнувся виробник з початком війни – перш за все, це обмеження кількості перевізників (через воєнні ризики, обмежений доступ до пального, нестачу ресурсів і кадрів, доставку гуманітарної допомоги тощо) і руйнування логістичних ланцюжків.

Також одним з ключових чинників став обмежений доступ до фінансів і пального – низка перевізників не мали змогу оплачувати працю та паливо. Проблемою стало й те, що кілька великих логістичних операторів тимчасово зупинили свою діяльність.

Далі спікер перелічив, яких було вжито заходів з метою подолання ключових проблем. Так, компанія обмежила постачання – по регіонах, об’ємах, асортименту та регламентах. Була переглянута політика співпраці з партнерами – зміна термінів оплати, пошук перевізників на платформах, використання страхування вантажів тощо. Були розгорнуті проекти з оптимізації логістики - комплектація на КФ, кратність палет, електронний документообіг тощо.

Ще одним важливим рішенням стала консолідація вантажів – були задіяні різноманітні підходи до об’єднання вантажних перевезень між вантажовідправниками.

Юрій розповів про різноманітні способи консолідації вантажів, які включали як «живу» комунікацію, так і автоматизовану консолідацію. Також він навів етапи запуску консолідації вантажів: аналіз власних логістичних ланцюжків; пошук підприємств, що постачають у ті ж напрямки і знаходяться поруч; тарифікація; узгодження процесу постачання.

По завершенню виступу учасники круглого столу мали можливість задати спікеру низку питань:

- Чи вийшли ви на відтермінування по оплаті з перевізниками?

- Так, на даному етапі вийшли. Це складає 10 днів і ми плавно переходимо до 30. Наша стандартна модель – це 60 днів.

- Чи використовуєте в логістиці залізничний транспорт?

- У нас були спроби працювати з залізницею і до війни. Наразі ми цей транспорт не використовуємо.

- Чи працюєте на експорт для компенсації зменшення продажів в Україні?

- Так, ми працюємо на експорт. У нас є два типи поставок. Перший тип – транспортування продукції на склад у Варшаві, і на цьому етапі ми використовуємо консолідацію вантажів. Є проект консолідації вантажів по Польщі, але він ще не запущений.

- При розподілі вартості перевезень між замовниками при консолідації вантажів, який базис береться за основу – вага, вартість товару, піддони тощо?

- Коротко кажучи, це палетомісця. Ми співпрацюємо з компаніями, які вантажать палетомісцями, тому розрахунок йде за цим показником.

- Консолідація в будь-якому випадку вимагає часу. Як ви боретесь з надмірними витратами часу?

- З 2020 року ми почали тестувати й поступово автоматизовувати певні моменти в консолідації. Взагалі для консолідації має сенс ретельний аналіз потреб як вашої компанії, так і партнерів.

- Яку несе відповідальність ваш партнер у випадку затримання часу на відвантаженні чи завантаженні власних вантажів?

- Усі зобов’язання на себе бере транспортно-експедиційна компанія. Це стосується всіх штрафних санкцій в плані псування продукції, затримок тощо. Але більшість ризиків компенсується страхуванням вантажів.

Про «Зміни принципів і моделей роботи транспортної та складської логістики компанії PepsiCo Україна, пошук альтернатив в умовах військового стану» розказав Артем Попенов, керівник департаменту логістики "Пепсіко Україна".

Спікер розповів, що PepsiCo в Україні є одним із найбільших виробників продовольчої продукції та напоїв відомих брендів, що представлені компаніями: «Сандора» та «Вімм-Білль-Данн Україна».

У нашій країні компанія має три виробничі комплекси та 16 офісів продажів і налічує 3600 співробітників, половина з яких задіяна у виробництві та логістиці.

З початку російського вторгнення спільними зусиллями PepsiCo в Україні та у світі надала нам допомоги на понад $15 мільйонів. Це включало надання продуктових наборів, евакуацію дітей з дитячих будинків, речі першої необхідності, медичне обладнання, надання ліків, води та інших базових речей людям як в Україні, так і в найближчих країнах – Польщі та Румунії.

Артем зазначив, що завдяки диверсифікованій моделі ринку було доволі швидко відновлено ланцюжки постачань. Оновлений ланцюжок постачань перш за все відрізняється збільшеною кількістю хабів – якщо до війни їх було два – у Києві та Миколаїві, то наразі до них додалися хаби у Львові, Рівному, Вінниці та Житомирі.

PepsiCo в Україні також переглянула ключові показники ефективності. Так відбулася зміна фокусу від KPI кінцевого результату на KPI процесу. Це включало контроль транспорту: своєчасність доставки змінено на кількість транспорту по дням/локаціям, на точність підтвердження замовлень добовому вікні; рівень сервісу став контролюватися на більш детальному рівні (каналів/категорій). Відбулося значне зменшення кількості показників для відслідковування: 12 KPI замінили трьома найбільш важливими: місткість складу, вхідна та вихідна пропускна здатність.

Було змінено частоту відслідковування показників, відслідковування прогресу на щотижневій основі. З більшістю показників складено план на майбутні 2-3 тижні, для проактивної реакції на майбутні піки. Нові KPI додаються в скорекарду[М1] , старі прибирається на щотижневій основі в залежності від фокусів/відкритих питань бізнесу.

Спікер торкнувся і питання роботи з ключовими клієнтами, яка також набула змін. У великих клієнтів спостерігається постійна зміна специфіки асортименту, періодичності замовлень, локацій доставки, представленості в точках, можливостей відвантажень від покриття заборгованості. При цьому невеликі національні клієнти взагалі призупинили замовлення.

Проактивна взаємодія з клієнтами включала: періодичні зустрічі для обговорення й оновлення умов поставки відповідно до викликів середовища, спільне прогнозування та проактивну роль у пошуку кореневих причин втрат сервісу.

Наприкінці доповіді Артем Попенов перелічив головні висновки та досягнення компанії за три місяці війни. Так, виробник зміг запускати нові напрямки постачання за 4 тижні, інтегрувати нові 3ПЛ склади менше ніж за місяць, запускати нові наймані склади менше ніж за тиждень, оновлювати контрактні умови тричі на місяць, залишатися ефективною командою за умов віддаленої роботи з восьми країн, навчився спрощувати бюрократію заради швидкості та працювати в режимі дефіциту.

Після виступу спікер відповів на запитання учасників круглого столу.

- Чи відкриті ви зараз для залучення нових перевізників за міжнародним напрямком?

- Ми завжди відкриті до такої співпраці.

- З якими проблемами по імпорту ви стикалися і як вирішували?

- У нас великий об’єм імпорту – це десь 200 автівок на тиждень. Тому проблеми, з якими стикаємося, досить великі – починаючи від черг на кордоні, закінчуючи паливом. Це також і доступність водіїв, відмова від фрахтування тощо.

Ми постійно контактуємо з нашими міністерствами. Ми були одними з лідерів в частині дискусій щодо можливості введення ветеринарного контролю 24/7, який наразі вже працює з польського боку.

Також ми спілкуємося з міністерством щодо можливості відокремлення порожніх траків від траків, які йдуть на експорт, щоб зменшити навантаження на кордон. І ми постійно шукаємо наших локальних перевізників і контактуємо з перевізниками з боку Польщі та Румунії для того, щоб знайти більший об’єм траків.

- Чи стикнулися з обмеженням імпорту з боку держави?

- Так, стикнулися, і поки це відкрите питання.

- Який канал постачань продукції кінцевому споживачу виявився найефективнішим у воєнний час - 3PL, філіали чи дистрибуція?

- Кожна з цих моделей має плюси та мінуси. Виділити одну з них досить складно, але в проблемних регіонах найліпше показала себе саме наша власна доставка - коли ми самі можемо керувати прийманням, відвантаженням, транспортуванням і роботою складів – це найефективніша модель.

Якщо вести мову про «спокійні» регіони, далекі від бойових дій, то там найефективнішими показали себе дитриб’ютори, тому що вони можуть працювати автономно. І десь посередині знаходяться логістичні партнери.

- Чи розглядає компанія можливість альтернативної доставки вантажів залізницею?

- Я б залюбки перейшов на залізницю, але в Україні наша потреба в залізниці найсильніша в Миколаєві та західному регіоні – наразі це майже неможливо. Що стосується імпорту залізницею, ми займаємося цим питанням останні півтора місяці, і найліпший термін доставки, на який ми вийшли, - це 15 днів. Такий термін є неприйнятним, навіть враховуючи черги на кордоні.

До того ж фрахтування вагонів потребує додаткового складу-перевалки на кордоні, що ще більше ускладнює логістичні процеси.

Втім, цей напрямок слід розвивати стовідсотково.

- Чи готові перевізники з Польщі та Румунії працювати за вашими маршрутами в Україні?

Можна знайти перевізників з Польщі, але вони надають дуже незначні об’єми. Плюс ціноутворення з боку Польщі вище за розцінки локальних українських перевізників.

- Яку маєте географію імпорту?

- Наразі ми постачаємо продукцію з шести європейських країн.

Реєстрація на наступні круглі столи вже відкрита.

Вартість участі становить 100 грн (участь в 1 круглому столі) і 200 грн (від 2 до 5 круглих столів) та перераховується компанією TradeMasterGroup на потреби Збройних Сил України.

Таким чином, учасники автоматично роблять свій важливий внесок у підтримку ЗСУ.

Разом з тим, для тих учасників, які опинились в скрутному становищі, постраждали від російської агресії, чий бізнес не витримав складні умови воєнного стану та які не мають можливості оплатити квиток, компанія TradeMasterGroup передбачила квоти у кількості 100 безоплатних місць.

Ознайомитись за програмою, спікерами, графіком проведення та зареєструватися можна за посиланням:  https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSdjI_TqsbxWIhVAbSxvHNAfZTkUCulifzhLQro-0LlPwNjHxg/viewform

Кількість місць обмежена. До зустрічі!

 

инновации в логистике 2021, Новые технологии в логистике, новые решения в логистике, логистические тренды

Портал о розничной и оптовой торговле TradeMaster.UA 
 

 

TradeMaster в социальных сетях 

 

По поводу размещения Ваших материалов на портале пишите на press@trademaster.com.ua

Комментарии

Ваш комментарий будет первым.

Добавить комментарий

Ваше имя*


Защита от СПАМА

Сообщение*

Лучшие компании

 

Личности

Блоги