Бизнес изнутри. Юрий ЛОГУШ: "В международных компаниях нет духа предпринимательства"

68-летний Юрий Логуш, американец с украинскими корнями, в 1980-1990-х преподавал в нью-йоркском университете, запускал бизнес-школы в Украине и Польше, руководил украинскими представительствами глобальных Japan Tobacco, KPMG и Kraft Foods. После 16 лет работы в «Крафт Фудз Украина» эксперт год проработал директором по маркетингу в «Мироновском хлебопродукте», откуда ушел летом 2012-го.

Если еще год назад Юрий Логуш говорил: «Наруководился», аргументируя свой уход с поста директора по маркетингу МХП, то уже в июне нынешнего года принял предложение собственника агрохолдинга Milkiland Анатолия Юркевича войти в совет директоров компании.

Юрий ЛОГУШ, член совета директоров агрохолдинга Milkiland, экс-директор по маркетингу «Мироновского хлебопродукта» (МХП), экс-глава «Крафт Фудз Украина» о новом назначении, предыдущем профессиональном опыте и становлении кондитерского рынка Украины

– Какие задачи стоят перед вами на новой должности?

– Функции члена совета директоров стандартные везде – участвовать в разработке стратегии, подсказывать, советовать, следить, чтобы все шло, как задумано. Для начала займусь маркетингом и сбытом, дальше время покажет. Мне очень нравится Milkiland по двум причинам. Во-первых, это одна из немногих украинских компаний, к которой можно применить характеристику «транснациональная» – налажено производство в Украине, России, а теперь и в Польше. Во-вторых, импонирует Юркевич – руководитель с четким vision, широким кругом интересов. Надеюсь, ему пригодится мой опыт.

– Milkiland – вторая украинская компания, в которой вы работаете. Почему после 16 лет в глобальных компаниях вас потянуло в локальный бизнес?

– Шестнадцать лет – огромный срок. Кондитерская отрасль приелась, захотелось новизны. Я порядком устал от международных компаний – там не хватало духа предпринимательства, движения. До работы мясном бизнесе, более динамичной компании, чем МХП, я себе представить не мог. Я долго следил за ее развитием. И как сторонний наблюдатель видел, что можно улучшить.

Кроме того, хотелось посотрудничать с Юрием Косюком – он умеет организовать людей.

– Придя в компанию, вы не были разочарованы?

– Мне очень понравилась атмосфера в МХП. Собственник - перфекционист, который очень пристально следит за качеством выполнения любой работы. Этим перфекционизмом заряжено большинство его сотрудников. В МХП нет дилетантства.

В 2010 году мы встретились с Юрием в Киево-Могилянской бизнес-школе: оба делали доклады. Пообщавшись, поняли, что нам интересно будет сотрудничать – создать своего рода синтез украинской и международной бизнес-практик. Он пригласил меня в компанию – сначала советником, затем директором по маркетингу.

«Мироновский хлебопродукт» экспортирует по остаточному принципу: не продали в Украине – отправим на внешний рынок

– И что это за синтез?

– В западных компаниях принято отделять маркетинг от производственной деятельности. В МХП этого не было. Они не измеряли и не видели экономической эффективности рекламной кампании, маркетинга.

У МХП была хорошо развита сеть фирменных магазинов. Мы трансформировали ее во франчайзинговую систему «Наша Ряба». Ужесточили стандарты для магазинов-партнеров. Я поездил по точкам, увидел, что во многих магазинах – поблекшие цвета, стертые логотипы, неправильное размещение холодильников внутри, грязно, чужой товар выставлен рядом с «Нашей Рябой». Мы все это исправили.

– Что еще исправили?

– У МХП десять собственных дистрибуционных центров в нескольких областях. Они конкурировали на местах с локальными дистрибьюторами. Мы так выстроили отношения с этими игроками, что они фактически стали нашими подрядчиками.

– Бытует мнение, что основной вашей задачей в МХП было укрепление позиций за рубежом…

– Экспансия за рубеж для Юрия Косюка – не проблема. Загвоздка в том, что МХП экспортирует по остаточному принципу: не продали в Украине – отправим на внешний рынок. Ситуативные поставки – плохой способ наладить отношения с импортерами. Те хотят предсказуемости: чтобы им гарантировали объемы, подписывали контракты заранее и так далее. Уверен, ситуация изменится после того, как Юрий Косюк запустит Винницкую птицефабрику.

– Вы проработали в МХП меньше года. Почему так быстро ушли?

– Если учитывать время, которое я консультировал компанию, выходит больше года. Я наладил механизм, убрал несколько узких мест. Дальше нужно было руководить, а я уже наруководился. В моем возрасте этого уже не хочется. Захотел вернуться в науку – мне предложили место проректора Украинского католического университета, согласился.

Корпоративная культура: движение есть, прогресса нет

– Чем отличается корпоративная культура в украинских и глобальных компаниях?

– В компаниях на постсоветском пространстве присутствует дух, характерный для советской эпохи – жесткая вертикаль управления, авторитарность руководителей. Это до сих пор не выветрилось.

На совещаниях, например, нет дискуссии – главенствует мнение руководителя. Часто контраргументы принимаются в штыки. Если бы в западной компании начальник позволил себе говорить матом или стучать кулаком по столу – это был бы шок и переворот сознания. В западных компаниях есть уважение к человеку и человеческому достоинству – только такой подход может эффективно мотивировать людей. Идеология советской системы этого не предполагала.

Если бы в западной компании начальник позволил себе говорить матом или стучать кулаком по столу – это был бы шок и переворот сознания

Мне чужд такой стиль управления. Свой первый административный опыт получил в одной из лучших бизнес-школ Нью-Йорка, где работал продеканом. Тогда мне еще даже не было 30 лет, а нужно было сотрудничать с видными профессорами гораздо старше меня. Раз в две недели мы с ними садились за круглый стол, обсуждали стратегию развития. Я озвучивал свои предложения, выслушивал каждого, подчеркивал, насколько мне важно их мнение. Веди я себя по-другому, принимай решения единолично – нажил бы себе кучу врагов и ничего бы не добился.

– Основатель Milkiland Анатолий Юркевич, с которым вы теперь работаете – исключение или правило?

– Анатолий Юркевич как раз – ярчайший пример демократичного менеджера. Он очень открытый и душевный человек. У Анатолия нет черты, присущей многим руководителям старой школы. Эта черта – Ύβρις («хубрис») – с древнегреческого переводится примерно как «грешная гордость». Для него важны знания, развитие, обучение, эффективные идеи, окружение умных людей.

Еще в 1992 году, когда я начинал работать в Украине, казалось, что с приходом крупных транснациональных компаний начнется своего рода революция в сознании бизнесменов и управленцев, в корпоративной культуре. На деле вышла не революция, а эволюция. Прогресс есть, но какой-то неторопливый.

В 1995-м отправился в Киево-Могилянскую академию, отобрал на работу десять студентов-третьекурсников и занялся их воспитанием.

– Kraft Foods была одной из первых глобальных компаний, открывших офис в Украине. Вы руководили этим процессом. Как вам удалось тогда, в 1995 году, привить своим подчиненным правильный дух демократии и «международности»?

– Я отправился в Киево-Могилянскую академию, отобрал на работу десять студентов-третьекурсников и занялся их воспитанием. Мы делали все то же самое, что сегодня делают на курсах MBA. Несколько месяцев подряд с утра до ночи сидели в конференц-зале, изучали рынки, разбирали бизнес-кейсы, учились анализировать. Я читал этим 19-летним студентам «лекции», проводил «семинары», рассказывал, что такое миссия и стратегия и зачем они нужны.

Сидели не зря. В последние 4 месяца 1995 года мы показали рекордные объемы сбыта и производства на шоколадной фабрике в Тростянце за все ее 20 лет работы. А дальше пошел очень динамичный рост. В первую очередь доходов: с 4 млн. долл. в 1995 году до 550 млн. долл. в 2011-м. Расширили линейку продуктов – к шоколаду добавили кофе, чипсы, печенье, карамель, жвачку. Увеличили количество фабрик – с одной до четырех.

Я много раз дискутировал с топ-менеджерами украинских компаний на тему «зачем нужны совещания». Здешние управленцы совещаний не любят, им кажется, что гораздо эффективнее общаться индивидуально. Собрания, мол, пустая трата времени: когда топ-менеджер обращается к кому-то одному, остальные скучают.

У меня другой подход – все мы в одном бизнесе, все вместе решаем общие проблемы. Тот, кто занимается логистикой, должен понимать, как устроена система сбыта, как реклама влияет на продажи.

На периферии

– Как строились отношения локального офиса со штаб-квартирой? Украина ведь на первом этапе была крупицей в бизнесе Kraft.

Украинское Фото

– Отношения регионального офиса и штаб-квартиры похожи на работу с банком. Точно так же нужно отчитываться за потраченные деньги, раз в полгода пояснять, что на них сделано, отстаивать новые проекты. Мы старались работать сбалансировано. Добиться полной самостоятельности невозможно, зато можно добиться уважения.

Украинское подразделение Kraft очень хорошо стартовало. Уже в 1995-м у нас была доходность 10-15%. Коллеги смотрели на нас круглыми глазами – на Западе таких показателей не было и близко. Тогда с нами стали считаться.

– Оставались вопросы, которые вы не могли решать без согласия штаб-квартиры?

– Конечно. В первую очередь это касалось расширения. Мы могли бы гораздо быстрее увеличить долю рынка, если бы пошли путем поглощений. В 1996-м я рассматривал возможность покупки и фабрики «Свиточ», и фабрики имени Карла Маркса. Штаб-квартира была против. Аргумент: фабрики расположены слишком далеко друг от друга, сложно будет интегрировать их в единый организм, внедрять западные производственные стандарты.

– Все же Kraft очень быстро нарастила долю рынка. Как это вышло?

– На руку сыграл кризис конца 1990-х. Обанкротилось, закрылось много шоколадных фабрик. Кроме того, мы играли с ценой. Штаб-квартира разрешала нам это делать. В 1997 году наши продажи выросли на 70%, потому что мы опустили цены на свой шоколад. Другие компании сокращали расходы на рекламу, мы, напротив, больше тратили на рекламу, набирали новые кадры.

– Что в это время делали конкуренты?

– Хорошо помню появление на рынке в 1999 году «Укрпроминвеста» – они тогда еще не стали Roshen. Компания активно скупала фабрики – Карла Маркса, Винницкую фабрику, Житомирскую фабрику. «Укрпроминвест» выпускал плитку под торговой маркой «Зодиак». Марка была известной, но и только. Компания экономила на качестве, на рекламе, на сбыте – эта экономия и погубила «Зодиак». Второй раз компания пошла в сегмент шоколадной плитки в начале 2000-х уже как Roshen. Долю рынка наращивали они очень медленно.

Более сильным конкурентом был «Свиточ» в руках Nestle – по объемам производства, качеству изделий. Но не по маркетингу. Посмотрите на их рекламу: ретро-ностальгия, «смачно, як у дитинстві», дедушки и бабушки, пожелтевшая пленка. Такие проколы нам очень помогали. Мы успешно отбирали у них рынок.

– Были случаи, когда вы действовали в обход штаб-квартиры?

– Да, но драматичных историй не вспомню. Мы купили фабрику чипсов и зашли в сегмент кофе. Там началась жесткая конкуренция с Nestle. Эта компания продавала кофе в Украине с первых дней работы здесь и к концу 1990-х контролировала около 67% рынка с маркой Nescafe. Конкурировали со львовской «Галкой» и импортерами кофе из Одессы и Днепропетровска.

Штаб-квартира боялась конкуренции с Nestle и запретила нам заниматься кофе. Я сказал: ок, не будем молоть и упаковывать кофе, как Nestle. Будем только завозить и продавать кофе в зернах. Но как же без маркетинга? Мы сделали акцент на натуральности нашего кофе, сразу пошли в дорогой сегмент, затем понемногу стали делать и растворимый кофе и заняли с марками Jacobs и Carte Noire 55% кофейного рынка.

Наука без жизни

– Почему команду для украинского офиса Kraft вы набирали из Киево-Могилянской академии, а не из Международного института менеджмента (МИМ), в создании которого принимали непосредственное участие в 1989 году?

– В МИМе я всех студентов знал, как свои пять пальцев. Потому и не хотел никого оттуда брать. Это же комсомольцы были! Первые наши выпускники – 1991 года – хотя и слушали лекции по основам рыночной экономики, но в глубине души сохраняли ко всему новому враждебность и недоверие. К 1995-му ситуация особо не улучшилась. Студенты МИМ – люди, которым за тридцать, со сложившейся картиной мира и шаблонами. А мне в Kraft нужна была свежая молодежь, с чистой головой и хорошей восприимчивостью. Всему остальному я и сам мог научить.

– Свой уход из МХП вы объясняете отчасти желанием вернуться в науку. А изначально как вы оказались в науке?

– Мы жили в США. Для детей эмигрантов единственный способ пробиться в жизни – получить хорошее образование. Я хорошо учился, окончил факультет экономики Нью-Йоркского университета, который входил и сейчас входит в топ-10 университетов в мире. По первому образованию я инженер-математик. Уверен, что за всеми явлениями скрываются математические модели, формулы и уравнения.

Глубоко изучал эконометрику. У меня были амбиции ученого – хотел писать такие работы, которые понимало бы максимум десять человек на планете. Поначалу преподавал на факультете экономики, затем в высшей бизнес-школе при Фордемском университете в Нью-Йорке, где тоже был продеканом. Позже участвовал в создании бизнес-школ в Польше (1975-1980 годы) и в Украине (МИМ, 1989-1992 годы).

– Вы видите какие-то позитивные изменения в украинской науке?

– Нет. Сегодняшняя украинская наука – это удивительное явление. Во-первых, она закрыта от мира. Создана искусственная академическая иерархия – все западные доктора по украинским меркам считаются кандидатами наук. Но на самом деле получить степень Ph.D. на Западе намного сложнее, чем защитить докторскую у нас.

Во-вторых, в научный процесс вмешивается государство. Это ужасно и абсурдно, когда речь заходит, например, об истории. Как чиновники могут решать, имело ли место в истории какое-нибудь событие или нет? Государство не может и не должно выступать арбитром в научных дискуссиях. Но в Украине только так все и работает.

На Западе, если вас заподозрили в плагиате, двери в мир науки захлопываются навсегда. В Украине псевдоученые кусками переписывают работы коллег, выдают чужие выводы и открытия за свои. И ничего: ни протестов, ни наказаний.

Преподаватели в украинских университетах больше похожи на учителей младших классов – у них огромная загрузка и нет времени для развития.

– А об образовании что скажете?

– В Украине преподаватели в университете больше напоминают учителей младших классов. Люди очень умные, но у них огромная загрузка, которая не оставляет времени для развития. У преподавателя рабочая загрузка не должна превышать, скажем, шести часов в неделю, должно быть достаточно свободного времени.

Что делать с этим временем? Заниматься научной работой, а не вариться в соку одной и той же информации. Преподаватель обязан постоянно искать и находить что-то новое, что-то, чем он заинтересует студента. На Западе это нормальная ситуация, когда студент задает преподавателю вопрос, на который тот не может ответить. И вот тогда преподаватель идет и восполняет пробелы, вступает со студентом в диалог. В Украине такие диалоги – редкость. Чаще видим застой и интеллектуальную смерть.

Ни один из наших университетов не попадает в престижные международные рейтинги, как, например, 200, 300, 400 лучших университетов Европы, 500 лучших университетов мира. Неужели так сложно добраться хотя бы до какого-нибудь 399-го места? А ведь в рейтинге мировых вузов есть университеты из Малайзии, Латинской Америки.

– Украинский католический университет имеет шанс попасть в подобный рейтинг лет через пять?

– Я бы сказал, лет через десять.

– Вы следите за развитием «Крафт Фудз Украина»? Все-таки 16 лет вашей жизни.

– Да, я поддерживаю связь с руководством компании, которое почти не поменялось со времен моей работы. Там работают очень талантливые специалисты. Уверен, они все делают правильно.

По материалам: forbes.ua
Автор: Дария Исакова

Портал розничной и оптовой торговли TradeMaster.UA