Способы борьбы за абсолютное лидерство Олега БАХМАТЮКА

За три года Олег Бахматюк построил крупнейший в Украине и восьмой по размеру земельного банка агрохолдинг в мире. Как устроена компания Ukrlandfarming и за что ее создателя недолюбливают другие аграрные магнаты?

Последние три года минимум 200 дней в году г-н Бахматюк проводит в командировках. Чаще всего бывает в Азии. «В Китае нет ни одного фонда, который не знал бы обо мне или о моей компании», – утверждает бизнесмен, занимающий 15‑е место в списке богатейших украинцев с капиталом 609 млн. долл.

Несколько лет назад Китай интересовал г-на БахматюкА как рынок сбыта для яичного порошка, производимого «Авангардом». Теперь у него другая цель – привлечь инвесторов в холдинг ULF. Олег Бахматюк рассчитывает подкупить старых китайских знакомых многопрофильностью бизнеса и размером земельного банка. ULF выращивает зерно, производит яйца и сахар, занимается животноводством, дистрибуцией и экспортом. Его выручка в 2012 году достигла 1,9 млрд. долл., а EBITDA превысила 790 млн. долл. С земельным банком 532 000 га Олег Бахматюк – крупнейший латифундист в Украине и восьмой в мире.

Украинских конкурентов гиперактивность Олег БахматюкА не радует. Правда, открыто высказаться по этому поводу готовы немногие: из 20 аграриев, с которыми побеседовал Forbes при подготовке этой статьи, 15 потребовали на них не ссылаться.

«Олег профессионально манипулирует отчетностью, – говорит о г-не БахматюкЕ совладелец одного из украинских агрохолдингов. – И неважно, что он там строит – второй Cargill, Пентагон или НАСА». «Дискредитирует украинский агробизнес на международной арене, – вторит ему хозяин другой крупной сельхозкомпании. – Если его карточный домик рухнет, инвесторы не будут разбираться, кто прав, кто виноват, и решат, что в украинском агробизнесе все такие же».

Владелец ULF, выслушивая пересказ этих выпадов, только загадочно улыбается. «Пару лет назад они запаслись попкорном и устроились смотреть кино о том, как план БахматюкА терпит фиаско. Ничего, их негатив уже понемногу спадает. Скоро совсем успокоятся».

– Менее чем за три года ULF вырос поч­ти в пять раз. С 2010 по 2012 год г-н Бахматюк провел более 10 поглощений. Крупнейшие покупки – аграрные компании «Райз», «Дакор», «Робуста» и «Агро‑Альфа» по масштабам бизнеса в разы превосходили ULF.

Олег Бахматюк не собирается сбрасывать темп. Антимонопольный комитет рассматривает сделку по покупке группы Valinor. Если она состоится, то уже осенью количество земли в аренде ULF вырастет до 650 000 га. К 2016-му г-н Бахматюк планирует довести свой земельный банк до 800 000 га.

«Полноценная интеграция в холдинг одной компании со 100 000 га и десятилетней историей работы занимает минимум два года, – делится опытом владелец крупного агрохолдинга. – То, что делает Олег Бахматюк, – несерьезно». «Когда компания растет «один к пяти», риски очень большие», – подтверждает основатель ULF. По словам г-на Бахматюк, его тревожил не столько поиск финансирования для стремительно растущего хозяйства, сколько интеграция приобретенных компаний в единую структуру.

Еще пять лет назад у Олег БахматюкА и в мыслях не было создавать аграрного гиганта. С 2003 года он последовательно строил компанию «Авангард», которая выпускает яйца и яичный порошок. В 2010-м, когда «Авангард» стал крупнейшим в Украине производителем яиц, г-н Бахматюк провел IPO компании на Лондонской фондовой бирже, выручив за 22,5% акций около 208 млн. долл.

История ULF началась с покупки Олегом БахматюкОМ в 2004 году Ивано‑Франковского мясокомбината, который располагал небольшим земельным банком. Впоследствии бизнесмен приобрел еще десяток комбинатов и несколько скотоводческих ферм – чтобы обеспечить комбинаты сырьем. Земля нужна была, чтобы выращивать корм для животных. В 2008 году бизнесмен создал на базе этих предприятий группу ULF, которую зарегистрировал на Кипре. Компания зарабатывала на производстве кожи и экспорте мяса: по итогам 2008-го на нее приходилось около 70% украинского экспорта говядины.

«Меня все больше тянуло в растениеводство, – рассказывает Олег Бахматюк. – Я стал постепенно увеличивать количество земли в аренде». В начале 2009 года ULF управлял 132 000 га полей. В этот момент основатель компании решил, что она растет слишком медленно и пора переходить к поглощениям.

После финансового кризиса цены на зерно упали, и многие растениеводческие компании, особенно те, что развивались на кредитные деньги, погрязли в убытках. Чтобы не упустить момент, г-н Бахматюк переманил в ULF специалиста по крупным поглощениям – Георгия Киквадзе, управляющего директора российского конгломерата АФК «Система».

Переговоры с владельцами приглянувшихся компаний, длились по шесть–девять месяцев. «Нам удалось реализовать примерно 70% запланированных покупок, – отмечает Олег Бахматюк. – По некоторым сделкам наши интересы пересекались с интересами других игроков рынка». Холдинг «Укррос», владевший большим земельным банком и несколькими сахарными заводами, достался, например, миллиардеру Андрею Веревскому, основателю группы «Кернел».

В 2010 году г-н Бахматюк приобрел компании «Робуста», «Райз», «Дакор» и «Укрмясо». В 2011-м – крупного производителя молока «Агро‑Альфа» и несколько небольших сельскохозяйственных компаний. Тогда же он передал ULF принадлежащие ему 77,5% акций «Авангарда».

«Олегу нужно было ядро, на базе которого можно формировать крупный холдинг, – поясняет Леонид Козаченко, президент Украинской аграрной конфедерации (УАК). – Таким ядром стал «Райз»».

Компания, которую ее основатель Виталий Цехмистренко строил с начала 1990‑х, считалась образцовой – и по структуре бизнеса, и по корпоративной культуре. Крупнейший дистрибутор дорогой сельхозтехники, семян и средств защиты растений, «Райз» обрабатывал около 180 000 га земли в самых плодородных областях и был одним из лидеров по производству сахара.

Финансовый кризис едва не утянул компанию на дно: долговое бремя оказалось непосильным, у «Райза» возникли проблемы с финансированием текущей деятельности. Г-н Цехмистренко устал от этого бизнеса и искал инвестора, который помог бы поправить финансовое здоровье «Райза». Президентом и миноритарным акционером холдинга стал Тарас Кутовой, который до этого работал в строительной компании «XXI Век», тоже сильно пострадавшей от кризиса.

«Часть долгов мы погасили, часть реструктурировали, – вспоминает г-н Кутовой. – Моей задачей было оздоровить компанию и найти инвестора». По его мнению, со временем «Райз» мог бы очень успешно разместить евробонды, но стратеги оказались слишком настойчивыми. Не хотел затягивать и г-н Цехмистренко.

На его компанию претендовало более 10 покупателей. «Мне нравился «Райз»: хорошая земля, хорошая структура, – рассказывает один из них. – Но прибежал Олег БАХМАТЮК и переплатил в два или три раза».

Сумму сделки ее участники не раскрывают. Известно только, что до кризиса Виталий Цехмистренко надеялся выручить за компанию 400 млн. долл. По словам нескольких источников, знакомых с условиями сделки, г-н Бахматюк заплатил основателю «Райза» около 100 млн. долл.

Покупатель и продавец уложились в рекордные сроки: между началом переговоров и завершением сделки прошло шесть недель. «Это не ULF провел поглощение «Райза», а «Райз» поглотил ULF», – без тени иронии объясняет г-н Бахматюк свою настойчивость.

– Галина Ковток, операционный директор ULF – второй человек в холдинге после его владельца. Она работала на Ивано‑Франковском мясокомбинате задолго до того, как Олег Бахматюк купил предприятие. 2010–2011 годы она вспоминает со вздохом. «Я была уверена, что процесс интеграции купленных Олегом Романовичем компаний пройдет куда быстрее, – говорит г-жа Ковток. – То, чем был ULF еще год назад, мы называли между собой монстром Франкенштейна, сшитым белыми нитками».

Главной проблемой были люди

Олег Бахматюк говорит, что после того как «Райз» перешел под его контроль, компанию покинуло 20% сотрудников. Хедхантеры уверяют: намного больше. В «Райзе» был очень сплоченный коллектив, а управленческая команда – гораздо сильнее, чем в ULF, утверждает один из рекрутеров.

«В «Райзе» наблюдалась особенная ломка, – вспоминает Виктор Спасский, заместитель гендиректора ULF по агропроизводству. – Многие талантливые и успешные менеджеры не приняли того, что их компания потеряла самостоятельность».

Виктор Спасский – выходец из «Райза». В отличие от своих коллег, он быстро нашел общий язык с Бахматюком и Ковток. По его словам, через два года после сделки многие бывшие сотрудники «Райза» стали проситься в ULF. «Теперь уже мы решаем, работать с ними или нет», – грозит пальцем Спасский.

Украинские аграрии, которые развивают свои холдинги через поглощения, всегда избавляются от непрофильных бизнес‑направлений. Бахматюк оставлял все, что попадало в ULF с новыми покупками: молочное животноводство, сахар, дистрибуцию и т. д. Галина Ковток уверяет, что ULF не приобрел ничего лишнего. «Компании для покупок мы выбирали по двум параметрам: целостности земельного банка и ключевым для них бизнесам, – описывает г-жа Ковток. – Мы, например, даже не смотрели на производителей подсолнечного масла, свинины или курятины, потому что там рынки уже поделены и монополизированы».

Все хозяйство ULF сегодня упаковано в пять дивизионов: растениеводство, животноводство, производство сахара, выпуск яиц и дистрибуция.

Первый дивизион помимо выращивания основных сельскохозяйственных культур включает производство семян (компания владеет пятью семенными заводами). Второе подразделение – скотоводческие фермы, 19 мясокомбинатов и два завода по производству кожи. В сахарный дивизион объединили шесть заводов, которые достались ULF после покупки «Райза» и «Дакора».

Яичный дивизион, сформированный на базе «Авангарда», и дистрибуция стоят особняком. «Авангард» – это отдельная структура со своим менеджментом», – объясняет г-жа Ковток. С дистрибуцией сельхозтехники, семян и средств защиты растений, которая досталась Олегу Бахматюку вместе с «Райзом», ULF, по словам одного из бывших сотрудников «Райза», вообще связываться не хотел. Но Цехмистренко поставил условие: или инвестор покупает «Райз» целиком и сохраняет дистрибуцию, или не покупает вообще.

Дистрибуция – самый проблемный дивизион ULF. «Чувствуем себя подсобным хозяйством всего холдинга, а не полноценной структурой, – жалуется один из старожилов «Райза». – С нас только берут, а финансируют по остаточному принципу».

Обширный земельный банк на 532 000 га разбит на 11 кластеров. «Вы сегодня не найдете ни одной программы MBA, которая готовила бы менеджеров для управления такими масштабами, – констатирует г-н Козаченко из УАК. – Даже в Гарварде».

Олег Бахматюк отправил Галину Ковток за границу искать систему, которая позволяла бы из Киева отслеживать все, что происходит в каждом кластере. «Я не нашла, – разводит руками г-жа Ковток. – Как объяснить европейцам, американцам или, тем более, китайцам, у которых до сих пор действует смертная казнь, что люди воруют и это нужно пресекать?»

IT‑решение в ULF разрабатывали сами. «Купили несколько квадроциклов, специальное швейцарское оборудование и обмерили каждое из 15 000 полей, – рассказывает г-жа Ковток. – Данные внесли на карту Google, пометив каждое поле своим номером». Сегодня программа готова процентов на 60, но результатом Бахматюк доволен, говорит операционный директор ULF.

«Центр управления полетами» ULF представляет собой огромную комнату, оборудованную несколькими большими экранами. Диспетчеры контролируют процесс обработки полей, расход топлива каждой единицей техники, урожайность, начисление зарплаты трактористам и комбайнерам, самочувствие кур-несушек на фабриках «Авангарда» и множество других параметров.

Несколько раз в неделю руководство ULF проводит видеоконференции с региональными менеджерами. Раз в месяц они приезжают в Киев – на совещание. Иногда в таких встречах участвует и владелец компании – если ему есть что сказать.

«Структура еще не управляется так, как я бы того хотел, но нельзя сделать все и сразу, – рассуждает Олег Бахматюк. – Во всяком случае, эта машина уже слушается руля: со скрипом и хрустом, но поворачивается».

– Сколько и на чем зарабатывает непубличный ULF, долго оставалось тайной. Единственный показатель, который озвучивал г-н Бахматюк в интервью и выступлениях, – EBITDA, которая, по его словам, достигала 800 млн. долл. Эта цифра долго будоражила умы конкурентов и финансистов. Поэтому они с жадностью набросились на проспект ULF, опубликованный весной 2013 года перед выпуском евробондов. И к своему боль­шому удовольствию, нашли нестыковки: завышенные капи­тальные инвестиции, работа со связанными компаниями и т. д.

Самая щекотливая тема – показатели растениеводческого дивизиона ULF, который в 2012 году оказался наиболее доходным подразделением холдинга. К примеру, урожайность кукурузы достигает 83 ц с гектара. В «Мироновском хлебопродукте» миллиардера Юрия Косюка, который считается самым эффективным в Украине по части растениеводства, этот показатель на 7 ц ниже.

Олег Бахматюк покупал компании, которые на протяжении нескольких лет были стеснены в средствах, поэтому большая часть их полей не получала необходимых инвестиций. «МХП обрабатывает свои поля уже семь лет, а Бахматюк – меньше трех, – отстаивает первенство КОСЮКА один из его коллег. – Если Бахматюк на самом деле собирает хотя бы 65 центнеров кукурузы с гектара, он – Герой Социалистического Труда».

Вторая претензия коллег к Олегу БахматюкУ – доходность растениеводства. В 2012 году показатель EBITDA на гектар в ULF превышал 980 долл. «Это невозможно! Ни при каких обстоятельствах! – возмущается совладелец одного из украинских агрохолдингов. – В Украине растениеводство дает от 200 долл. до 450 долл. EBITDA с гектара. Цены на зерно для всех одинаковые, операционные затраты тоже. Здесь просто не на чем экономить».

Операционные расходы на гектар в ULF, по словам г-жи Ковток, действительно такие же, как в среднем по стране: около 700 долл. Высокую доходность она объясняет другими факторами. Во-первых, тем, что компания делает акцент на кукурузу. «При одинаковых инвестициях на гектар и ценах реализации урожайность у кукурузы вдвое выше, чем у пшеницы», – говорит она. Во-вторых, экономить удается за счет собственной дистрибуции. «У нас есть доступ к новейшей технике, качественным семенам и средствам защиты растений, – продолжает г-жа Ковток. – Благодаря этому мы сокращаем затраты в растениеводстве на 30%».

Наконец, показатели растениеводческого дивизиона ULF включают результаты семеноводства. А это, по словам Галины Ковток, очень доходный бизнес. Правда, под семеноводство у компании отведено всего 12 000 га, или 2% от всей обрабатываемой земли.

Олег Бахматюк, по словам инвестиционного банкира, работавшего с ULF, не жалеет сил на то, чтобы придать компании как можно более аппетитный для инвестора вид. Ради этого он форсировано наращивает земельный банк, сохраняет в структуре ULF все доставшиеся от покупок бизнесы и не идет в высококонкурентные ниши. «Публичных агрокомпаний из Украины уже очень много, – поясняет инвестбанкир. – Убедить инвесторов купить акции очередного холдинга может только его абсолютное лидерство в каком‑либо бизнес‑направлении или гигантский земельный банк».

Топ‑менеджеры ULF при каждом удобном случае напоминают, что их компания владеет самым большим в Украине поголовьем крупного рогатого скота, лидирует по производству яиц и говядины и занимает второе место в производстве сахара.

– Олег Бахматюк обсуждает самые разные варианты привлечения инвестиций – от IPO и private placement до совместного производства с аграрными компаниями из Китая и с Ближнего Востока.

Главным достижением 2013 года он называет выпуск евробондов. В три приема ULF привлек 500 млн. долл. Конкуренты не преминули и здесь вставить свои пять копеек. Мол, 80% евробондов – это замена синдицированного кредита на 600 млн. долл., который ULF привлек в 2011-м у Deutsche Bank и Сбербанка России.

Собеседник Forbes в Deutsche Bank заверил, что часть кредита, выданная холдингу его банком (300 млн. долл.), уже погашена, поэтому речь идет только о доле Сбербанка. Финансисты, участвовавшие в выпуске евробондов ULF, говорят, что сделка была инициирована Сбербанком, который хотел конвертировать кредит в евробонды. Этим они объясняют очень высокую ставку купона – 10,88%. Представитель Сбербанка не стал комментировать этот вопрос.

Олег Бахматюк считает выпуск евробондов своей первой победой в затяжной борьбе за инвесторов с Ближнего Востока. «На Ближнем Востоке работает 50 инвестиционных фондов, – констатирует бизнесмен. – С представителем каждого из них я пообщался уже минимум три раза». С руководством катарского инвестфонда, который приобрел бонды ULF на 75 млн. долл., бизнесмен вел переговоры три с половиной года. По его словам, катарцы четыре раза приезжали на производство в ULF.

«Успех в работе с китайцами и арабами на 90% зависит от отношений и рукопожатий и только на 10% – от подписанных бумаг. Поэтому бизнесмен и проводит столько времени в поездках, – поясняет знакомый г-на Бахматюка, который часто сопровождал его в командировках. – Сначала вы познакомились, во второй визит поужинали, в третий выпили виски и только в четвертой поездке, возможно, ударили по рукам».

Но даже прекрасные отношения и предварительные договоренности не всегда гарантируют успешный исход сделки с восточными инвесторами. В апреле 2012 года Олег Бахматюк праздновал подписание меморандума с крупной инжиниринговой компанией из Китая CAMC Engineering Co. Предполагалось, что CAMCE инвестирует в проекты ULF по строительству аграрной инфраструктуры около 1 млрд. долл.

Намерения так и остались на бумаге. В украинском Министерстве аграрной политики и продовольствия решили, что им эти деньги нужнее, рассказывает руководитель одной из украинских отраслевых ассоциаций. Чиновники сделали китайцам встречное предложение, от которого невозможно отказаться: инвестировать в проекты Государственной продовольственно‑зерновой корпорации Украины.

«Появились люди, которые смогли обеспечить китайцам государственные гарантии, логично, что приоритеты инвестора поменялись, – рассуждает г-н Бахматюк. – Я ведь в любом случае иду после государства».

Бизнесмен не отчаивается и продолжает кататься по миру. До конца 2015 года он планирует провести двойное IPO ULF на Гонконгской и Лондонской фондовых биржах. До конца 2013‑го – private placement. Бизнесмен говорит, что ведет переговоры о продаже доли в ULF с инвесторами из США, Китая и арабских стран.

– Насколько реалистичны планы Олега Бахматюка?

У инвесторов перед глазами история «Авангарда», акции которого при IPO в апреле 2010 года продавались по 15 долл. за штуку, а к середине июня 2013‑го подешевели до 8,5 долл. «Авангард» котируется с мультипликатором 2,85 P/E, притом, что средний показатель для таких компаний – 5–7, – отмечает владелец крупного агрохолдинга. – Знаете, что означает 2,85 P/E? Это означает, рынок считает, что он зарабатывает не 250 млн. долл., а 100 млн. долл.».

Как бы то ни было, отдавать контроль над бизнесом г-н БАХМАТЮК не намерен. Деньги инвесторов нужны ему, чтобы превратить ULF в третью по величине аграрную компанию в мире. «Если не по земельному банку, то по объемам производства и экспорта сельскохозяйственной продукции», – уточняет он.

В прошлом году ULF удачно дебютировал в экспорте зерна. Компания вывезла 1,2 млн. т, заняв шестое место в рейтинге крупнейших украинских зернотрейдеров. Цель – за три года увеличить этот показатель в пять раз. Бизнесмен запланировал строительство сети элеваторов, терминала в порту «Южный» и закупку 3000 вагонов.

Раньше Олег Бахматюк мыслил глобальнее: хотел обзавестись производством в странах ближнего и дальнего зарубежья. В 2011‑м он купил за 55 млн. долл. производителя куриного мяса Townsends в штате Северная Каролина. Через полгода предприятие обанкротилось.

«Произошли две вещи, которые мы не могли предвидеть: комбикорм подорожал в четыре раза, а курятина вдвое подешевела», – вспоминает знакомый г-на Бахматюка, участвовавший в сделке.

Консультанты предложили два варианта: продолжать инвестировать в компанию в расчете на то, что через год она выйдет на безубыточность, либо прекратить финансирование. Г-н Бахматюк выбрал второе.

Олег Бахматюк привык контролировать свой бизнес. Держать все процессы под надзором в глобальной компании очень сложно. Сотрудники ULF говорят, что в холдинге есть восемь–десять человек, приближенных к БахматюкУ, которые работают с ним еще с конца 1990‑х. Эту группу называют «семьей». Относится к ней и Галина Ковток. «Семье» Олег Бахматюк доверяет безоговорочно, чего не скажешь о топ-менеджерах, пришедших в компанию «со стороны».

«Бахматюк зовет высоко­классных специалистов, платит им огромные деньги за то, чтобы они превратили его холдинг из кучи разрозненных активов в целостный организм, – рассказывает бывший менеджер ULF. – Но он не готов наделять их полномочиями. Приходишь к нему с расчетами, аргументами, предложениями, а он все равно делает по-своему, по-семейному».

Бизнесмен не отрицает, что такая особенность у него есть. «Понимаете, акционер в данной ситуации – это и сила, и слабость компании, – рассуждает он. – Сила в том, что он такой, как есть, слабость – в том же».

В марте 2013 года компанию покинул один из создателей «аграрного монстра» г-н Киквадзе, который курировал все поглощения холдинга. Он не захотел ворошить прошлое. «ULF – семейный бизнес с большими амбициями, – коротко написал он в СМС журналисту Forbes. – Олег парень неплохой. Бог ему в помощь».

Портал розничной и оптовой торговли TradeMaster.UA

По материалам: Forbes