Персонал торговой компании. Управление персоналом по Сэму Уолтону

Сэм Уолтон - этот человек и принципы его работы заслуживают пристального внимания. Всего за 30 лет скромному торговцу, открывшему свой первый магазин в городке Роджерс в Арканзасе, удалось создать крупнейшую в США торговую сеть, а после его смерти в 1992 году его наследники смогли за 11 последующих лет превратить «Уол-Март» в крупнейшую корпорацию США, создающую 2,5% ВНП самой богатой страны мира. Главная идея Сэма, как до сих пор называют его сотрудники компании, заключалась в том, чтобы обеспечить недорогим и качественным товаром жителей американской глубинки. Он решил открывать свои магазины в пригородах небольших городов и предлагать весь ассортимент по стабильно низким ценам. Лозунг компании "Всегда низкие цены. Всегда!" оставался неизменным на протяжении всей ее истории и помог ей завоевать любовь и признательность простых американцев. Более четверти из них называют «Уол-Март» своим любимым магазином - они покупают там 36% корма для собак, 32% детских подгузников, 30% фотопленок, 26% зубной пасты. Регулярно покупая товары в «Уол-Март», простая американская семья может, по данным Совета по экономическому развитию Лос-Анджелеса, сэкономить до 500 долларов в год, ведь, в среднем, цены в магазинах сети на 14% ниже, чем у конкурентов. Анализируя деятельность компании и ее основателя, многие специалисты, помимо низкой цены на товары, упоминают такие слагаемые успеха, как продуманное расположение товара на полках супермаркетов, отменно отлаженную логистику, самые современные системы коммуникации и учета товара, постоянное внимание к ассортименту. Однако, одним из ключевых факторов процветания своей фирмы сам Сэм Уолтон считал работу с персоналом компании. Он утверждал, что "от того, как администрация обращается со своими сотрудниками, зависит и то, как сотрудники будут общаться с клиентами". И если клиент удовлетворен уровнем обслуживания, он будет возвращаться за покупками снова и снова, что и явлется, по словам Уолтона, настоящим источником прибыли в любом бизнесе. Не "персонал", а "люди". Для Сэма его сотрудники никогда не были абстрактным "персоналом". HR-подразделение компании всегда называлось «отделом по работе с людьми», а все сотрудники компании носили и до сих пор носят звание "партнеров". "Наша компания взлетела так высоко", - говорил Уолтон, "потому что мы, ее руководители, всегда выстраивали добрые отношения со своими партнерами. Под этим словом мы подразумеваем наших сотрудников, работающих в магазинах, центрах дистрибуции, за рулем наших грузовиков, которые за весь свой тяжкий труд получают почасовую оплату. Наше отношение к партнерам - товарищество в его самом истинном смысле." Это не было пустыми словами. Знавшие Уолтона люди вспоминают, как много внимания уделял владелец компании встречам с рядовыми сотрудниками. На своем небольшом самолете он за день мог облететь 5-6 магазинов, находившихся в разных штатах, и, приземлившись неподалеку, отправлялся беседовать с продавцами - выслушивать их жалобы и предложения. "Лучшие идеи всегда исходят от них",-говорил Уолтон. Разговорами, впрочем, дело не заканчивалось. Несмотря на то, что почасовые ставки в компании были традиционно невысоки, «Уол-Март» всегда считался среди простых американцев "хорошим местом" работы. Это понятие включало в себя такие составляющие, как:

• гибкий рабочий график. Сотрудники сами извещают администрацию магазина о том, когда и сколько они могут работать, после чего главный компьютер, который находится в центральном отделении компании в Бентонвилле, распределяет продавцов по рабочим сменам.
• возможность карьерного роста. 76% менеджеров магазинов начинали свою трудовую карьеру в качестве простых рабочих и продавцов. В истории компании известны многочисленные случаи, когда, поговорив с кем-то из своих сотрудников и увидев в нем или ней отменные лидерские качества, владелец компании предлагал на очередном Совете директоров назначить этого сотрудника на пост управляющего магазином.
• система участия в прибыли. В 1971 году Уолтон ввел правило, согласно которому каждый сотрудник компании, отработавший в ней не менее года и не менее 1000 часов в год, получал право на определенный процент от прибыли магазина, в котором он работал. Эту сумму он мог получить как наличными, так и акциями «Уол-Марта». В итоге более 80% сотрудников в годы работы Сэма Уолтона владели акциями собственного предприятия, что несомненно повышало их заинтересованность в росте прибыльности компании. И ее прибыль постоянно росла, причем совершенно поразительными темпами: в 1970 г - 1,2 млн долл, в 1980 - 41- млн долл, в 1990 - 1 млрд .долл, в 2000 - 5,37 млрд долл, в 2004- 9,05 млрд долл.

Нетрадиционные способы мотивации Наряду с использованием таких традиционных факторов мотивации сотрудников, Уолтон постоянно изобретал и новые рецепты. Замечательным примером явлется, в частности, идея "магазина в магазине". Заведующие отделами сети «Уол-Март» - люди, от которых непосредственным образом зависело, как и чем заполняются полки супермаркета и как продавцы обращаются с покупателями, получили возможность продемонстрировать свои управленческие таланты и почувствовать себя не наемными сотрудниками а свободными предпринимателями, заинтересованными в развитии собственного бизнеса. Они могли выстраивать работу отдела по собственному усмотрению, самостоятельно отвечая за заказ товара, транспортные издержки, методы демонстрации товара, работу продавцов. По итогам деятельности отдела его заведующий мог заработать весьма солидную прибыль, а также получить повышение и возглавить магазин. Другой любимой выдумкой Сэма стала программа "что посеешь, то и пожнешь". Раз в квартал каждый сотрудник из отдела закупок центрального офиса командируется в один из магазинов сети, и в течение нескольких дней работает там в качестве заведующего отделом, для которого он закупает товар. После того, как закупщики на собственном опыте убеждаются в том, насколько успешно продается тот или иной товар, который они ранее закупили, они намного тщательнее начинают относиться к ассортименту товаров и не отправляют пляжные коврики в магазины на Аляске. Соревнование "кто больше продаст" - еще один пример стремления руководителя компании раскрыть творческие способности своего персонала. Все сотрудники компании - от директора магазина до продавца могли выбрать для себя какой-то товар, который им хотелось бы разрекламировать. Как это сделать - вопрос фантазии и умения мыслить неординарно. Продавцы могут вывесить товар на дереве, установленном в центре торгового зала, или завалить им открытый кузов пикапа, установленного здесь же по их просьбе. Автор рекламной идеи, обеспечившей продажу наибольшего количества товара, неизменно получал поощрение со стороны руководства. Вообще, Уолтон был сторонником жизнерадостного подхода к делу. "Я считаю, - говорил он, что "если мы много работаем, это отнюдь не означает, что нам следует все время являть миру постные физиономии и относиться к себе смертельно серьезно, делая вид, что мы погружены в думы о проблемах колоссальной важности". Важной частью корпоративной культуры компании, и одновременно фактором мотивации сотрудников являлась атмосфера веселья и творчества. Основатель компании хотел, чтобы «Уол-Март» ассоциировался у людей с весельем и радостными открытиями. Будучи выходцем из «одноэтажной Америки», он хорошо понимал, что в провинции не так уж много развлечений, способных сравниться с походом в его магазин. Именно поэтому во время распродаж в его супермаркетах играют оркестры и выступают артисты, проходят конкурсы и разыгрываются лотереи. Сотрудники магазинов принимают в этих карнавалах самое активное участие, что способствует их сплочению в единую команду. В 1985 году зам.директора магазина в Онионте Джон Лав заказал по ошибке в пять раз больше пирожков, чем мог продать его магазин. От отчаяния он выдвинул идею провести соревнование по поеданию пирожков. Оно прошло с большим успехом, и стало с тех пор традиционным, превратившись в "Чемпионат мира по поеданию пирожков", который каждую осень во вторую субботу октября привлекает в этот супермаркет тысячи людей со всего мира. Крупнейшее корпоративное совещание в мире Однако, пожалуй, самым большим секретом успеха компании, чей торговый оборот составил в 2004 году 288 млрд. долларов, является работа по постоянному сбору и обмену информацией между рядовыми сотрудниками, менеджерами и руководством компании. Уолтон считал необходимым постоянно собирать информацию с мест и использовать ее для совершенствования своего бизнеса. Каждый менеджер, работающий в центральном отделении в Бентонвилле, обязан в течение недели посетить несколько магазинов сети в разных штатах и побеседовать с их продавцами и управляющими. Собранная таким образом информация не остается под спудом. Каждую субботу а 6.30 утра в штаб-квартире компании собираются 300-400 руководителей «Уол-Марта», которые обсуждают то, что поведали им рядовые сотрудники на местах, а также наблюдения и выводы, сделанные ими самими в ходе поездок по стране. Заседание начинается с анализа статистики продаж за прошедшую неделю, после чего может быть поднят любой вопрос, касающийся любой позитивной или негативной информации из любого из 3,5 тысяч магазинов сети, разборосанных по всей Америке. Например, как продавцам магазина в Киссимми удалось за неделю продать 27 тысяч дождевиков, или почему в магазины Калифорнии не были доставлены вовремя DVD-диски с последним популярным боевиком. Информация, озвученная на собраниях, становится предметом тщательного изучения и принятия дальнейших неотложных мер, о которых пойдет речь на собраниях более узкого круга менеджеров, проходящих по четвергам и пятницам. На них присутствует от 70 до 200 человек, но для того, чтобы деловые совещания не превращались в долгую пустую говорильню, присутствующие там управленцы не имеют возможности присесть. Впрочем, компания собирает и 10-тысячные собрания, где так же происходит обмен опытом, и награждаются лучшие сотрудники, внесшие особо значительный вклад в успех и процветание корпорации: продавщица, предложившая новый способ борьбы с воришками, разнорабочий, оказавший экстренную медицинскую помощь пожилому клиенту. Думай о мелочах Как удается руководителям этого гиганта торговой индустрии не забывать о мелочах и помнить о водителе автопогрузчика, верно отработавшем 25 лет на одном месте? Ответ на этот вопрос можно найти в одной из заповедей, оставшейся в наследство от Сэма Уолтона. Он говорил: "Чем больше становится «Уол-Март», тем больше нам необходимо думать о мелочах." Сотрудники крупнейшей компании мира не имеют, например, права забыть о такой мелочи как "правило 10 шагов", согласно которому любой служащий компании, оказавшийся в радиусе 10 шагов от покупателя обязан улыбнуться ему и предложить свою помощь , или правиле "до заката", гласящее, что менеджер компании должен отложить любые другие дела и "до заката дня" выполнить просьбу своего подчиненного. Чем могут быть полезны уроки управления по Сэму Уолтону? Ведь многое из того, о чем говорится в этой статье, уже не новость для российских компаний. На многих наших предприятих применяется гибкий рабочий график, у рядовых продавцов имеется возможность карьерного роста, а ощущения праздника и веселья, о котором столь заботился Уолтон, стало неотъемлемым атрибутом многих супермаркетов. И все же, нам рано почивать на лаврах. Мы не привыкли думать о мелочах. Гигантские масштабы страны, гигантские преобразования и гигантские жертвы, с которыми не раз за последнее столетие пришлось столкнуться нашей стране, не приучили нас думать о малом - о людях. О необходимости улыбаться при встрече с сотрудником или клиентом, о необходимости прислушиваться к мнению своих подчиненных, об обязанности постянно помнить о благе людей, зависящих от тебя. Именно этому так хорошо мог бы научить нас простой американский торговец из Арканзаса. Автор: Александр Абашкин, консультант АБМ, зам.директора Института инновационных бизнес-технологий Источник: www.abmgroup.ru Управление персоналом торговой компании Директору по персоналу Коммерческому директору, директору по продажам Генеральному директору Портал розничной и оптовой торговли TradeMaster