Управление компанией в условиях корпоративного кризиса
На каждом этапе развития компании присутствуют корпоративные кризисы, выйти из которых возможно только при модернизации организационной структуры, утверждает Павел ЕРМОЛЕНКО, бизнес-тренер, владелец компании «Снайпер» и журнала «Ваш бизнес»*
Условия возникновения кризиса управления:
1. Внутренний источник увеличения количества критических задач.
2. Рост оборотов, связанный с первоначальным успехом и перспективами, вызывает увеличение размеров компании.
3. Рост количества новых сотрудников, не «стоявших у истоков» и не знакомых с первоначальной «общностью надежд».
4. Рост числа отделов, служб, клиентов, техники, новой продукции (внешние и внутренние предпосылки).
Вывод: в процессе развития компании есть факторы, которые позволяют расти компании, но одновременно приводят к определенному типу кризиса. Поэтому необходимо останавливаться и перестраивать процессы.
Этап № 1 «Созидание».
Факторы роста: материальные активы, ситуация на рынке, лидерские качества, общность идей, надежд, целей, дружная обстановка.
Кризис управляемости – система управления не справляется с набором критических задач, необходимо вводить правила.
Этап № 2 «Формализация.
Факторы роста: увеличение коллектива, регламенты, правила, инструкции, стандарты, четкие обязанности.
Кризис бюрократизации – компания концентрируется на процессе, а не на результате.
Этап № 3 «Экспансия»
Факторы роста: развертывание внутреннего хозрасчета, создание ЦФО, фронт-офис, бэк-офис, опционы, акции, система мотивации.
Кризис контроля – самостоятельные подразделения трудно удерживать в одной структуре.
Этап № 4 «Координация».
Факторы роста: активизация HR-технологий, создание единой корпоративной культуры, перспективы, саморазвитие, нематериальная мотивация («флаг»).
Кризис «жанра» (аналогичен первому) - необходимо кардинально перестроить структуру.
!Внимание: только тут хорошо работают корпоративные тренинги.
Этап № 5 «Объединение»
Факторы роста: новые рынки и проекты, инновационные технологии, переход на принципиально новый «движок».
!Скорость «перемещения» компании по этапам развития зависит от времени действия на рынке, объемов бизнеса, количества сотрудников и темпов их роста.
Существует 4 стадии развития корпоративных кризисов:
Стадия № 1: «Кризис мышления»
Руководители компаний неверно оценивают тенденции развития различных рыночных составляющих. Как правило, они всегда «трудно диагностируемы».
Стадия № 2: «Кризис развития»
Компания начинает запаздывать в реализации проектов (по финансовым результатам этого пока не видно).
Стадия № 3: «Кризис параметров»
Компания начинает не выполнять финансовые показатели «второго плана», т.к. не знает, что такие есть и о чем они свидетельствуют. Например: рентабельность капитала, скорость прироста капитала, темпы прироста прибыли, рентабельность на единицу сотрудника и др.
Стадия № 4: «Кризис ликвидности»
Финансовый «штопор», поиск кредитов, отсутствие «контроллинга» (аналитического финансового управления). Выход из кризиса затруднен «вязкостью» рынка (медленная реакция рынка на действия компании)
Закономерности:
1. Факторы могут расти одновременно (и тогда организационное развитие ускоряется), а также в том или ином сочетании. Скорость роста зависит как от амбиций и ресурсов руководителя, так и от его реакции на «давление» со стороны «рыночных составляющих». Развиваясь внутри «этапа», компания накапливает характерные для этого этапа проблемы, которые неизбежно приводят к организационному кризису. Переход всегда «эволюционен»!
2. Для разрешения кризиса необходимо координировано изменять работу различных элементов системы корпоративного управления. Если не предпринять правильных действий, то кризис будет продолжаться, а развитие компании, соответственно, замедлится и со временем остановится.
3. Невозможно перейти на следующий этап развития, не перестроив систему корпоративного управления в соответствии с необходимыми закономерностями. После правильно выполненного «перехода» - старые проблемы исчезают и начинают накапливаться новые, характерные для данного этапа. В конечном итоге – неизбежен новый организационный кризис.
4. Переходить на новый этап необходимо тогда, когда исчерпаны ресурсы предыдущего.
Есть три состояния, в которых может находиться компания:
1. ХАОС: если не происходит того, что нужно – невозможно понять, кто и что нарушил. Сотрудникам или страшно выполнять правила, или не страшно не выполнять правила.
2. БЕСПОРЯДОК (промежуточное состояние): не всегда происходит то, что нужно. Но если что-то не происходит – всегда можно узнать, кто и что нарушил.
Сотрудникам следует ввести правила, соблюдение которых можно проконтролировать и дать возможность желающим их соблюдать.
3. ПОРЯДОК: все знают, что нужно делать и делают это так, как нужно. Если что-то происходит не так, как нужно – можно точно сказать, кто и что нарушил.
При этом сотрудникам: страшно нарушать и радостно не нарушать правила.
Руководитель в роли антикризисного управляющего должен:
- владеть силой управленческого механизма;
- устанавливать правила в каждом узле механизма, минимизируя человеческий фактор;
- сопровождать правила оперативным управлением, используя все компетенции (делегирование, контроль и т.п.).
Преимущества антикризисного управляющего – он делает выводы на основании собственного опыта работы в разных компаниях.
При введении правил следует помнить:
1. Невозможно проверить выполнение – не вводим.
2. Нет ресурса проверить выполнение – не вводим.
3. Нет системы поощрения – не вводим.
4. Нет системы наказания – не вводим.
5. Не способны заставить соблюдать – не вводим или отменяем.
6. Если это лучший способ что-то сделать (в т.ч. заработать) – вводим.
7. Если есть варианты, то правила это договоренность делать именно так.
8. Если правила не едины для всех – все исключения указываем в правилах.
9. Не допускаем двоякого толкования.
10. Имеют смысл и/или добавляют денег – вводим.
Законы антикризисного управления:
1. Не из каждого текущего состояния можно попасть в желаемое без ущерба чему-либо!
2. Любой кризис разрешим при наличии трех ресурсов – денег, времени, полномочий; и двух условий – ни один из ресурсов не может быть равен нулю; недостаток одного компенсируется увеличением других.
3. Из любого кризиса – компания всегда выходит с помощью инновации в системе управления!
4. Любые изменения в компании, направленные на преодоление кризиса, будут вызывать огромное сопротивление у сотрудников.
Чтобы внедрить правила и нейтрализовать сопротивления подчиненных, необходимы:
• совместное обсуждение;
• организация «уровня демократии»;
• контроль применения;
• регулярная оценка эффективности;
• «продажа» полезности;
• регулярные настройки.
Обеспечить правильное отношение подчиненных к работе возможно через: принуждение – поддержку – заинтересованность, а также нагрузку ролью (спросить у них совета, как будет лучше и проще внедрить изменения).
Зона прямого взаимодействия, когда руководитель может напрямую держать ситуацию под собственным контролем, независимо от направления работы компании – до 35 человек.
***
Развивать систему корпоративного управления необходимо параллельно, периодически проверяя стратегию и не забывая о текущих бизнес-вопросах, приносящих деньги.
По мере развития рынка возрастают требования к управленческой квалификации. Для того, чтобы компания успешно развивалась, руководитель должен постоянно развивать собственные умения в области стратегического управления.
* 3-я Всеукраинская практическая конференция «B2BMaster-2013: Битва Лучших Тренеров»
Попередня | Весь список | Наступна |
Комментарии
Ваш коментар буде першим.Додати коментар