15 липня 2017

Принятие непопулярных решений в управлении людьми

Почему руководителю приходится принимать непопулярные решения в отношении некоторых своих подчиненных? Какие факторы приводят к появлению в коллективе людей, к которым нужно принимать «тяжелые» для директора или менеджера решения? Какими должны быть действия эффективного руководителя? Эти и ряд других вопросов управления коллективом компании нашли отражение в докладе «Принятие непопулярных решений в управлении людьми», который представила на 7-ой Всеукраинской практической конференции «B2BMaster-2017» Наталья Сушко.

Справка

Наталья Сушко, Управляющий партнер компании HR Technologies. Имеет более чем 12-летний практический опыт консультантской работы, связанной с задачами оценки и развития менеджеров в организациях, внедрения процедур оценки, обучения и передачи технологий. В частности: оценка и развитие топ-менеджеров, развитие управленческих команд, формирование кадрового резерва в организациях, повышение личной эффективности в бизнесе, развитие эмоционального интеллекта, консультирование, коучинг. Сертификация: MBA, Сертифицирована (Центры оценки и развития, Анализ работ и моделирование компетенций, Профессиональное тестирование, Международный Эриксоновский университет Коучинга – сертифицированный коуч.

Причина появления «манипуляторов» и «нарциссов»

Отношения важны для человека – как в бизнесе, так и в семейной жизни, считает докладчик. В каждой из сфер мы выстраиваем определенный тип отношений. Доказательством этому может служить небольшой эксперимент, проведенный Натальей перед началом конференции: каждый участник (а большинство из них были топ-мененджеры) получил анкету с вопросом, влияет ли его стиль управления на работу компании? И большинство опрошенных ответили утвердительно: влияет, притом в значительной мере.

Почему же в компаниях появляются сотрудники, к которым управленцы вынуждены применять не самые приятные для себя и своих подчиненных меры? Причина, считает докладчик, в том, что человек к моменту зрелости обычно находится в трех различных состояниях: взрослого, родителя и ребенка. Каждое из этих состояний важно для формирования его как личности, и начинается оно еще с момента рождения.

К примеру, «родитель» обычно определяет некие правила и структуру жизни семьи. Он зарабатывает деньги, ставит задачи перед домочадцами и контролирует их выполнение. Родитель может быть «давящим» («Ты опять не сделал…», «Ты пропустил занятие..»), заботливым и поддерживающим («У тебя все получится, ты молодец»), опекающим на каждом шагу и т.д.

Переходя из состояния «ребенок» в состояние «взрослый», человек вынужден адаптироваться к существовавшим в семье требованиям — именно поэтому в компаниях очень много сотрудников с потухшими глазами, которые «очень сильно адаптировались» и постоянно пребывают в подавленном состоянии. Такие сотрудники привыкли к тому, что за них кто-то принимает решения, и ждут таких же действий от своего руководства. В качестве противовеса им выступают «бунтари», которые идут наперекор всему, выступают против всех. Еще одно состояние – «свободный ребенок». Такие люди искрят фантазией, полны творческих идей и всегда готовы придумать что-то новенькое и оригинальное.

«Под влиянием взрослых мы достраиваем состояние до «родителя», - считает докладчик. - И в зависимости от того, в какой семье мы жили, мы выстраиваем отношения в компании».

Были ли родители заботливы в достаточной мере? Были ли они критикующими и доминантными, либо критикующими и структурирующими? Позволяли ли нам наши родители быть в чем-то свободными, или быть бунтующими в зависимости от того, что мы начали взрослеть?

К вопросу о состоянии мы вышли со своими привычными моделями поведения, своими привычными реакциями на ту или иную среду. Если у кого-то был родитель, который говорил, что ребенок будет хорошим только в том случае, если будет учиться на одни «пятерки», то ребенок будет вынужден погружаться в большую адаптивность для того, чтобы соответствовать высоким требованиям взрослых.

При этом наши родители – продукты своих родителей, и они раздают моральные «удары» и «поглаживания» из любви и самых лучших побуждений, считая, что таким образом обеспечат нам светлое будущее. Поэтому ребенок еще в семье вырабатывает сценарные решения, которые помогают ему «выживать» и получать от родителей «поглаживания».

«И эти дети – мы с вами. Люди, которые выросли и пришли в очень разный взрослый мир, и вынуждены себя в нем себя проявлять», - полагает Наталья.

И в зависимости от того, какой стиль поведения был адаптирован в детстве, человек будет стараться применять его и во взрослой жизни. Именно в этом и кроется причина появления в компаниях людей, к которым нужно применять непопулярные меры воздействия. В своем докладе Наталья Сушко перечислила некоторые популярные типажи.

К примеру, сотрудник «очаровывающий манипулятор». Он бойкий, коммуникабельный, может войти в доверие, при этом часто является безответственным, импульсивным и обычно не доводит работу до конца. «Сотрудник с нарциссическими чертами личности» считает, что он самый лучший, требует к себе особого отношения, умаляет достоинства окружающих и деструктивно к ним относятся. Он обычно проявляет болезненную чувствительность к неуважению в свой адрес, что может выливаться в приступы гнева и стремление наказать обидчика. Еще один пример сложного сотрудника – «блестящий скептик». Он подвергает все сомнению, необоснованно подозрителен, видит скрытые мотивы в любых высказываниях и событиях, находится в конфликте с кем-то из сослуживцев. Вся энергия руководителя уходит на то, чтобы убедить в чем-то такого сотрудника, доказать ему очевидное. Еще один популярный типаж - «игривый сопротивленец». Такой человек отвергает любые предложения, считая, что окружающие покушаются на его независимость и безопасность. Он постоянно откладывает выполнение задач, любит поспорить с руководителем.

Это лишь некоторые наиболее яркие примеры личностных адаптаций, и их частички есть в каждом из нас, считает спикер. У нас у каждого есть личностный стиль, который позволяет нам эффективно осуществлять свои обязанности, или же, наоборот, вредит нам. И зачастую этот стиль не осознан человеком, являясь продуктом его детства.

Все эти личностные адаптации хорошо описаны в специализированной литературе, и когда человек приходит на работу, руководитель может легко понять, какой стиль поведения тот практикует – для этого менеджеру не обязательно быть психологом. Умение определить тип поведения человека важно с точки зрения безопасности бизнеса: к примеру, поручив что-то важное «очаровывающему манипулятору», можно так и не дождаться его выполнения.

Причина принятия непопулярных решений

Причиной необходимости принятия непопулярные решений, считает Наталья Сушко, является то, что при поиске персонала учитываются больше компетентность и профессиональные знания, а не личностные факторы. В результате возникает ситуация, когда руководитель не может «справиться» с человеком.

«Причина принятия непопулярных решений – недостаточно комплексный подход к отбору персонала. Менеджер зачастую не знает, кто ему нужен, оценивая только профессиональные знания, без понимания уровня развития компетенций. Часто практикуется подбор «под себя», без понимания рисков и сильных сторон. Руководитель забывает о том, что поведение сотрудника начинает интегрироваться с детства и становится типичным для человека. И если научиться это поведение измерять, оценивать и понимать, то, возможно, непопулярные решения не придется принимать», - уверена эксперт.

Следовательно, руководителю можно рекомендовать во время испытательного срока или еще даже на этапе собеседования изучить не только знания и умения кандидата, но и особенности поведения человека.

Кроме того, такое умение «сканировать» вероятного сотрудника понадобится управленцу по мере его «восхождения» по карьерной лестнице: на более высоких позициях больше знания о поведении людей, управлению ими, и меньше - профессиональная информация.

«Чем выше позиция руководителя, - уверена докладчик, - тем меньшее значение для успеха на его позиции имеют профессиональные знания и навыки, и тем большее значение имеют компетенции, связанные с организацией своих подчиненных, взаимодействием с другими людьми, управлением бизнесом».

Для того, чтобы полученные знания остались у слушателей, Наталья Сушко предложила им рассмотреть практический кейс – случай с компанией под условным названием «Гамма Трейд», где имел место конфликт между директором со «свободным стилем управления» и одним из его заместителей, придерживающейся другого стиля поведения.

В результате групповой работы слушатели определили черты, которыми должен обладать эффективный лидер-управленец.

В итоге прозвучали выводы о том, что ключом к эффективному управлению подчиненными является умение подобрать квалифицированных и способных сотрудников, а затем управлять ими таким образом, чтобы они ходили на работу с удовольствием, были мотивированы прилагать как можно больше усилий для достижения целей. Также нужно умело делегировать, развивать своих подчиненных, давать им обратную связь.

На первый план, добавляет Наталья Сушко, выходят такие компетенции как Лидерство с его непременной составляющей эмоционального лидерства, которое следует понимать как «умение лидеров управлять собой и отношениями с другими людьми». Сейчас, когда возможности материальной мотивации у компаний ограничены, когда уровень неопределенности достиг своего апогея, именно от умения руководителей использовать свои лидерские навыки зависит, смогут ли они успокоить и вселить веру в своих подчиненных, способны ли они будут сами руководить собой, чтобы личным примером демонстрировать уверенность в том, что компания сможет не только выжить в эти смутные времена, но и осуществить прорыв. Руководитель должен уметь воодушевить, зарядить подчиненных энергией успеха.

Еще одной компетенцией, необходимой руководителям, является компетенция «Оказание влияния», которую следует понимать как способность менеджера эффективно коммуницировать, разговаривать с людьми на их языке, умение слушать, подбирать эффективные стили коммуникации.

«Важным первым шагом к развитию управленческой эффективности является способность управленца разобраться в своих сильных сторонах и областях для развития, - уверена г-жа Сушко, — причем не только в явных, лежащих на поверхности, но и в тех, которые скрыты для глаз самого менеджера. Ведь, как пишут Р.Гоффи и Г.Джонс «Эффективный лидер — это тот, кто знает свои индивидуальные особенности (какими бы они ни были), которые могут быть ему полезны как лидеру, и пользуется ими с умом».

Для этого есть целый арсенал различных инструментов оценки, от личностных опросников, позволяющих выявить самооценку, до наиболее объективного метода оценки компетенций - метода центра оценки, для которого понадобится консультант.

«Качественно проведенная оценка позволит Вам определить сильные стороны и области для развития руководителя, потенциал и имеющиеся риски, составить индивидуальный план развития в зависимости от личностных особенностей руководителя, при необходимости скорректировать поведение в тех или иных бизнес-ситуациях, развить новые эффективные подходы в бизнесе, получить желаемое конкурентное преимущество для себя как руководителя, для своей команды, для компании в целом» - резюмировала докладчик.