15 июля 2017

Принятие непопулярных решений в управлении людьми

Принятие непопулярных решений в управлении людьми


Почему руководителю приходится принимать непопулярные решения в отношении некоторых своих подчиненных? Какие факторы приводят к появлению в коллективе людей, к которым нужно принимать «тяжелые» для директора или менеджера решения? Какими должны быть действия эффективного руководителя? Эти и ряд других вопросов управления коллективом компании нашли отражение в докладе «Принятие непопулярных решений в управлении людьми», который представила на 7-ой Всеукраинской практической конференции «B2BMaster-2017» Наталья Сушко. 


 Справка

Наталья Сушко, Управляющий партнер компании HR Technologies. Имеет более чем 12-летний практический опыт консультантской работы, связанной с задачами оценки и развития менеджеров в организациях, внедрения процедур оценки, обучения и передачи технологий. В частности: оценка и развитие топ-менеджеров, развитие управленческих команд, формирование кадрового резерва в организациях, повышение личной эффективности в бизнесе, развитие эмоционального интеллекта, консультирование, коучинг. Сертификация: MBA, Сертифицирована (Центры оценки и развития, Анализ работ и моделирование компетенций, Профессиональное тестирование, Международный Эриксоновский университет Коучинга – сертифицированный коуч.


 

Причина появления «манипуляторов» и «нарциссов» 

Отношения важны для человека – как в бизнесе, так и в семейной жизни, считает докладчик. В каждой из сфер мы выстраиваем определенный тип отношений. Доказательством этому может служить небольшой эксперимент, проведенный Натальей перед началом конференции: каждый участник (а большинство из них были топ-мененджеры) получил анкету с вопросом, влияет ли его стиль управления на работу компании? И большинство опрошенных ответили утвердительно: влияет, притом в значительной мере. 

Почему же в компаниях появляются сотрудники, к которым управленцы вынуждены применять не самые приятные для себя и своих подчиненных меры? Причина, считает докладчик, в том, что человек к моменту зрелости обычно находится в трех различных состояниях: взрослого, родителя и ребенка. Каждое из этих состояний важно для формирования его как личности, и начинается оно еще с момента рождения. 

К примеру, «родитель» обычно определяет некие правила и структуру жизни семьи. Он зарабатывает деньги, ставит задачи перед домочадцами и контролирует их выполнение. Родитель может быть «давящим» («Ты опять не сделал…», «Ты пропустил занятие..»), заботливым и поддерживающим («У тебя все получится, ты молодец»), опекающим на каждом шагу и т.д. 

Переходя из состояния «ребенок» в состояние «взрослый», человек вынужден адаптироваться к существовавшим в семье требованиям — именно поэтому в компаниях очень много сотрудников с потухшими глазами, которые «очень сильно адаптировались» и постоянно пребывают в подавленном состоянии. Такие сотрудники привыкли к тому, что за них кто-то принимает решения, и ждут таких же действий от своего руководства. В качестве противовеса им выступают «бунтари», которые идут наперекор всему, выступают против всех. Еще одно состояние – «свободный ребенок». Такие люди искрят фантазией, полны творческих идей и всегда готовы  придумать что-то новенькое и оригинальное. 

«Под влиянием взрослых мы достраиваем состояние до «родителя», - считает докладчик. - И в зависимости от того, в какой семье мы жили, мы выстраиваем отношения в компании». 

Были ли родители заботливы в достаточной мере? Были ли они критикующими и доминантными, либо критикующими и структурирующими? Позволяли ли нам наши родители быть в чем-то свободными, или быть бунтующими в зависимости от того, что мы начали взрослеть? 

К вопросу о состоянии мы вышли со своими привычными моделями поведения, своими привычными реакциями на ту или иную среду. Если у кого-то был родитель, который говорил, что ребенок будет хорошим только в том случае, если будет учиться на одни «пятерки», то ребенок будет вынужден погружаться в большую адаптивность для того, чтобы соответствовать высоким требованиям взрослых. 

При этом наши родители – продукты своих родителей, и они раздают моральные «удары» и «поглаживания» из любви и самых лучших побуждений, считая, что таким образом обеспечат нам светлое будущее. Поэтому ребенок еще в семье вырабатывает сценарные решения, которые помогают ему «выживать» и получать от родителей «поглаживания». 

«И эти дети – мы с вами. Люди, которые выросли и пришли в очень разный взрослый мир, и вынуждены себя в нем себя проявлять», - полагает Наталья. 

И в зависимости от того, какой стиль поведения был адаптирован в детстве, человек будет стараться применять его и во взрослой жизни. Именно в этом и кроется причина появления в компаниях людей, к которым нужно применять непопулярные меры воздействия. В своем докладе Наталья Сушко перечислила некоторые популярные типажи. 

К примеру, сотрудник «очаровывающий манипулятор». Он бойкий, коммуникабельный, может войти в доверие, при этом часто является безответственным, импульсивным и обычно не доводит работу до конца. «Сотрудник с нарциссическими чертами личности» считает, что он самый лучший, требует к себе особого отношения, умаляет достоинства окружающих и деструктивно к ним относятся. Он обычно проявляет болезненную чувствительность к неуважению в свой адрес, что может выливаться в приступы гнева и стремление наказать обидчика. Еще один пример сложного сотрудника – «блестящий скептик». Он подвергает все сомнению, необоснованно подозрителен, видит скрытые мотивы в любых высказываниях и событиях, находится в конфликте с кем-то из сослуживцев. Вся энергия руководителя уходит на то, чтобы убедить в чем-то такого сотрудника, доказать ему очевидное. Еще один популярный типаж - «игривый сопротивленец». Такой человек отвергает любые предложения, считая, что окружающие покушаются на его независимость и безопасность. Он постоянно откладывает выполнение задач, любит поспорить с руководителем. 

Это лишь некоторые наиболее яркие примеры личностных адаптаций, и их частички есть в каждом из нас, считает спикер. У нас у каждого есть личностный стиль, который позволяет нам эффективно осуществлять свои обязанности,  или же, наоборот, вредит нам. И зачастую этот стиль не осознан человеком, являясь продуктом его детства.

Все эти личностные адаптации хорошо описаны в специализированной литературе, и когда человек приходит на работу, руководитель может легко понять, какой стиль поведения тот практикует – для этого менеджеру не обязательно быть психологом. Умение определить тип поведения человека важно с точки зрения безопасности бизнеса: к примеру, поручив что-то важное «очаровывающему манипулятору», можно так и не дождаться его выполнения. 

Причина принятия непопулярных решений 

Причиной необходимости принятия непопулярные решений, считает Наталья Сушко, является то, что при поиске персонала учитываются больше компетентность и профессиональные знания, а не личностные факторы. В результате возникает ситуация, когда руководитель не может «справиться» с человеком. 

«Причина принятия непопулярных решений – недостаточно комплексный подход к отбору персонала. Менеджер зачастую не знает, кто ему нужен, оценивая только профессиональные знания, без понимания уровня развития компетенций. Часто практикуется подбор «под себя», без понимания рисков и сильных сторон. Руководитель забывает о том, что поведение сотрудника начинает интегрироваться с детства и становится типичным для человека. И если научиться это поведение измерять, оценивать и понимать, то, возможно, непопулярные решения не придется принимать», - уверена эксперт

Следовательно, руководителю можно рекомендовать во время испытательного срока или еще даже на этапе собеседования изучить не только знания и умения кандидата, но и особенности поведения человека. 

Кроме того, такое умение «сканировать» вероятного сотрудника понадобится управленцу по мере его «восхождения» по карьерной лестнице: на более высоких позициях больше знания о поведении людей, управлению ими, и меньше - профессиональная информация.

«Чем выше позиция руководителя, - уверена докладчик, - тем меньшее значение для успеха на его позиции имеют профес­сиональные знания и навыки, и тем большее значе­ние имеют компетенции, связанные с организацией своих подчиненных, взаимодействием с другими людьми, управлением бизнесом». 

Для того, чтобы полученные знания остались у слушателей, Наталья Сушко предложила им рассмотреть практический кейс – случай с компанией под условным названием «Гамма Трейд», где имел место конфликт между директором со «свободным стилем управления» и одним из его заместителей, придерживающейся другого стиля поведения. 

В результате групповой работы слушатели определили черты, которыми должен обладать эффективный лидер-управленец. 

В итоге прозвучали выводы о том, что ключом к эффективному управлению подчиненными является умение подобрать квалифи­цированных и способных сотрудников, а за­тем управлять ими таким образом, чтобы они ходили на работу с удовольствием, были мотивированы прилагать как можно больше усилий для достижения целей. Также нужно умело делегировать, развивать своих подчи­ненных, давать им обратную связь. 

На первый план, добавляет Наталья Сушко, выходят такие компетенции как Лидерство с его непременной состав­ляющей эмоционального лидерства, кото­рое следует понимать как «умение лидеров управлять собой и отношениями с другими людьми». Сейчас, когда возможности мате­риальной мотивации у компаний ограниче­ны, когда уровень неопределенности достиг своего апогея, именно от умения руководите­лей использовать свои лидерские навыки за­висит, смогут ли они успокоить и вселить веру в своих подчиненных, способны ли они будут сами руководить собой, чтобы личным при­мером демонстрировать уверенность в том, что компания сможет не только выжить в эти смутные времена, но и осуществить прорыв. Руководитель должен уметь воодушевить, зарядить подчиненных энергией успеха.

Еще одной компетенцией, необходимой ру­ководителям, является компетенция «Оказание влияния», которую следует пони­мать как способность менеджера эффектив­но коммуницировать, разговаривать с людь­ми на их языке, умение слушать, подбирать эффективные стили коммуникации. 

«Важным первым ша­гом к развитию управленческой эффективно­сти является способность управленца разо­браться в своих сильных сторонах и областях для развития, - уверена г-жа Сушко, — причем не только в явных, ле­жащих на поверхности, но и в тех, которые скрыты для глаз самого менеджера. Ведь, как пишут Р.Гоффи и Г.Джонс «Эффективный лидер — это тот, кто знает свои индивидуаль­ные особенности (какими бы они ни были), которые могут быть ему полезны как лидеру, и пользуется ими с умом». 

Для этого есть целый арсенал различных ин­струментов оценки, от личностных опросни­ков, позволяющих выявить самооценку, до наиболее объективного метода оценки ком­петенций - метода центра оценки, для кото­рого понадобится консультант. 

«Качественно проведенная оценка по­зволит Вам определить сильные сто­роны и области для развития руково­дителя, потенциал и имеющиеся риски, составить индивидуальный план раз­вития в зависимости от личностных особенностей руководителя, при не­обходимости скорректировать поведе­ние в тех или иных бизнес-ситуациях, развить новые эффективные подходы в бизнесе, получить желаемое конку­рентное преимущество для себя как руководителя, для своей команды, для компании в целом» - резюмировала докладчик.

Запись и адаптация ТЕКСТА: Валерий ЛОБОВКО

ВСЕ НОВОСТИ

ВСЕ СТАТЬИ

Пишите нам!

Комментарии

Ваш комментарий будет первым.

Добавить комментарий

Ваше имя*


Защита от СПАМА

Сообщение*

Лучшие компании

  

Личности

Блоги