"Производитель должен понять, как его продукт может стать частью стратегии ритейлера", - Джеффри Купер (CEREAL PARTNERS WORLDWIDE)

Как развивать и стимулировать рост бизнеса в условиях нестабильности экономики, как взаимодействовать с ритейлерами, какой политики придерживаться при производстве Private Label для сетей, а также о многом другом рассказал в интервью Джеффри Купер, директор по исследованиям потребительских предпочтений компании CPW (CEREAL PARTNERS WORLDWIDE), совместного предприятия NESTLE и GENERAL MILLS.

В глобальной экономике наблюдается нестабильная ситуация и компании сталкиваются с быстро меняющимися условиями ведения бизнеса. Какие перспективы существуют для пищевой промышленности в данных условиях?

- Существуют две главные зоны развития. С одной стороны, есть потребители, которые имеют финансовые сложности. В Европе потребители не всегда получают увеличение заработной платы и чувствуют, что их сбережения находятся в опасности. Нестабильная валютная ситуация и неблагоприятные экономические прогнозы заставляют потребителей быть осторожными в отношении расходов. С другой стороны, мы имеем дело с розничной торговлей. Ритейлеры реагируют на эту ситуацию, организовывая различные акции, такие как "купи один товар, получи второй бесплатно" или даже "купи один, получи еще два бесплатно ". Поэтому одной из главных задач является поиск способов снижения затрат и увеличения прибыли.

Как компания справляется с экономическим кризисом в Европе?

- Это очень сложный вопрос. С точки зрения потребителя, мы действительно должны быть уверенны в том, что наши товары ценятся ими, и мы информируем правильно о том, что они получают. Одним из способов являются предложения экономичных упаковок и четкость маркировки, например, "20% бесплатно ". Также мы уделяем много внимания улучшению пищевых характеристик нашей продукции и усовершенствованию наших брендов и продуктов. Конечно, также учитываем многие законы, касающиеся регулирования содержания натрия и сахара. Мы осуществляем проекты по сокращению содержания этих веществ в наших продуктах.

Инновации продуктов являются ключевым фактором на зерновом рынке. В ваших продуктах они являются долгосрочными или ориентированы на более краткосрочные цели?

- И долгосрочные, и краткосрочные. Есть элементы, осуществляемые на короткий срок, например, что касается восстанавливающих здоровье продуктов и использования в них цельного зерна или клетчатки. Мы производим их в плановом режиме, максимально качественно, и до тех пор, пока не закончатся их жизненные циклы. Есть и другие элементы, которые мы также осуществляем на краткосрочной основе, например, вывод на рынок товаров-«попутчиков». Так, в России мы расширили бренд Nesquik и создали торговую марку Nesquik Alphabets. Это не было стратегическим шагом, но он обеспечил концентрацию усилий на продажах данного бренда. Мы предприняли это для усиления дистрибуции и расширения присутствия бренда на полке. Это дало дополнительный объем продаж и показало свою эффективность. Такого рода вещи осуществляются на постоянной основе. В то же время, реализуются и стратегические долгосрочные проекты, которые имеют более широкий масштаб и требуют нескольких лет. В Юго-Западной Европе и Мексике мы выводим на рынок разновидность нашей продукции, называемую "подушечки". Это продукт, состоящий из злаковой основы снаружи и начинки из шоколадного или ванильного крема внутри. Сейчас запускается в Италии, посмотрим, какие он покажет продажи. Мы провели большое количество маркетинговых исследований, и они показали, что потребителям нравится данный продукт. Особенно детям, поскольку они любят Nesquik и «подушечки».

Многие бренды сталкиваются с высокой конкуренцией со стороны собственных торговых марок ритейлеров. Как вы позиционируете свой бренд, чтобы конкурировать с Private Label?

- В большинстве стран Европы цены на собственные торговые марки ритейлеров, таких как Carrefour или Tesco, составляют около половины стоимости нашей продукции, но объемы наших продаж все-таки выше. Очевидно, что потребители видят преимущества товаров, которые мы предлагаем. И необходимо их поддерживать, а также создавать новые. Мы добавляем новые элементы нашим брендам, которые, как правило, касаются здорового питания, но иногда и вкусовых качеств продуктов. Очевидно, что вкус имеет огромное значение. Поэтому за последние несколько лет мы расширили количество видов шоколадных хлопьев, а также добавляли больше шоколада. В конце концов, если продукт невкусный, потребителю безразлично, насколько он полезный. И, следовательно, он не будет продаваться.

А что касается ценообразования?

- Мы не конкурируем только по цене, а стремимся быть конкурентными, имея правильное соотношение цены и качества. Компания нацелена на создание продукции с дополнительными преимуществами. Что касается питания, мы стремимся иметь лучшие пищевые качества, независимо от того, этот продукт для взрослых или для детей. Нашей целью является создание продукции, имеющей особенные качества и справедливые цены.

Какие аргументы вы используете в переговорах с ритейлерами, предлагая свои торговые марки? Почему им следует продавать ваши премиальные бренды?

- На самом деле, собственные торговые марки ритейлеров являются уже вполне самостоятельными брендами. Tesco, например, очень мощный бренд. Они имеют определенные уровни цен и розничные сети поддерживают их. Они тратят огромные деньги на качество продукции. И их товары имеют действительно очень хорошее качество, которое в последнее время сильно улучшилось. Мы регулярно осуществляем «слепые» тестирования продуктов. По-прежнему наши продукты в них побеждают, но все сложнее и сложнее становится удерживать позиции лидера. Кроме того, бренды играют важную роль в категории. Вы хотите предлагать разнообразные продукты потребителям. Они не хотят покупать то же самое снова и снова. То, что кто-то переходит от нашего бренда Chocapic к торговой марке Kellogg’s является обычным фактом. Естественно, мы хотели бы, чтобы покупатели выбирали наши бренды чаще, чем другие, но должно быть и разнообразие, поскольку каждый член семьи имеет свои предпочтения.

Существует ли опасность для Ваших брендов стать неконкурентоспособными по сравнению с Private Label торговых сетей?

- Иногда сети, работающие по концепции «дискаунтер», хотят вывести премиальные торговые марки из своего ассортимента. Мы предоставляем им информацию, показывающую, что они теряют, поскольку есть группа людей, которые покупают только премиум-бренды. Основной интерес ритейлеров – рост категории в целом. И мы говорим о том, что можем сделать для увеличения продаж всей категории. Наши бренды играют роль также как и Private label розничных сетей. А также принципы размещения на полках, техники мерчандайзинга играют определенные роли на разных рынках.

Предоставляете ли Вы торговым сетям определенные стандарты размещения товаров на полках?

- Да, конечно. У нас есть огромные центры покупателя. Nestle успешно развивает эти центры, где мы можем задействовать розничные сети. Там создана реальная среда розничной торговли, в которой мы можем наглядно показать, что мы предлагаем, и как их магазин может выглядеть. Диалог, происходящий после такой демонстрации, гораздо эффективнее, чем после презентации наших предложений в Power Point. Это помогает воплощать идеи в реальность.

Где находятся эти центры покупателя?

- Nestle имеет один в Париже, один в Великобритании и в других странах, я не вспомню, где именно.

Как сотрудничаете с розничными сетями в странах, где нет данных центров?

- В некоторых странах по-прежнему распространен «бумажный» подход, в некоторых мы работаем на основании виртуальных опытов покупок (virtual shopping experiences). Есть такие компании, как Fifth Dimension и Red Dot Square, которые создают виртуальные торговые миры. Целью их создания является повышение уровня вовлеченности ритейлеров. При взаимодействии с торговыми сетями становится эффективнее диалог, обмен идеями, что влечет за собой принятие идей производителей.

Понимание пожеланий и потребностей ритейлеров столь же важно, как и потребителей. Сети много внимания уделяют прибыльности, но они также имеют стратегии роста и другие стратегии, которые выходят за рамки простого желания получить самую низкую цену. Они имеют представления о том, что они хотят, и мы должны понимать это. Когда, например, Walmart говорит, что они хотят устойчивого развития, Вы должны будете обсудить, каким образом ваш бренд сможет стать частью их стратегии, направленной на достижение этого, и определить то, что вы сможете сделать в рамках данной стратегии.

Уверен, менеджмент, основанный на изучении потребительских предпочтений, играет решающую роль в создании добавочной стоимости вашей продукции. Как вы действуете? На что делается акцент?

- Мне повезло работать над исследованиями потребительских предпочтений в такой компании, как CPW. Я пришел в совместное предприятие из General Mills , где исследования потребительских предпочтений не только всегда учитываются, но и находятся в самом центре внимания. Потребительские предпочтения обсуждаются на каждой встрече с отделом маркетинга и департаментом исследований и развития. Мы всегда должны внести свежие идеи и новые способы видения вещей. Мы помещаем потребителя в основу всего, и всегда начинаем с него. Бизнес-реалии формируют то, каким будет конечное исполнение нового продукта, рекламного обращения или др. Все начинается с потребителя, который является основой на каждом этапе пути.

Как новые технологии изменили способы работы с потребителями?

- Совместными с потребителями усилиями мы создаем как рекламу, так и продукты сейчас чаще, чем 5 лет назад. Десять лет назад Вы бы работали долго с фокус-группами и спрашивали: "Что Вы об этом думаете? ", получали бы информацию и изменяли продукт. Теперь мы работаем с онлайн-сообществами, что позволяет тратить на исследование всего несколько недель. Мы представляем продукт, а они обмениваются мнениями. Затем мы показываем его другой группе, они его анализируют, а затем возвращаем. Такой способ общения у потребителей в настоящее время. Люди больше не сидят на крыльце и не обсуждают ничего. Теперь все на Facebook. Социальные сети являются одной из наших главных областей внимания.

Можете ли вы привести примеры проведения исследований потребительских предпочтений в социальных сетях?

- Например, мы осуществили исследование предпочтений подростков, которые общаются в блогах, об одном из наших брендов. Мы используем все виды социальных сетей для сбора информации. Другой пример, фан-страницы. У нас есть несколько таких страниц для некоторых из наших брендов, но созданы они не нами, а кем-то другим. Там не нужно даже задавать вопросы, они все рассказывают сами. Вы можете просто следить за тем, что происходит. Мы отслеживаем онлайн-общение, и таким образом собираем информацию.

Как вы отслеживаете онлайн-общение ваших поклонников?

- Существуют различные инструменты, помогающие это делать. Мы используем изобретение компании под названием Radian 6. Оно дает возможность просматривать то, что было введено в поиск, что было сказано в блогах и на веб-страницах. Вы вроде как слушаете то, о чем пишут в блогах. Так что если вы заинтересованы в том, что говорят о натрии, Вы будете знать, когда о нем будут писать. Что люди говорят о натрии? Связывают ли его со злаками? Вы узнаете все о том, о чем говорится в сети.

Как Вы осуществляете маркетинговые исследования в вашей компании?

- Основа нашей работы заключается не в схемах построения опросов. И даже не в написании анализа. Что я ожидаю от моих менеджеров, является их способность объединять актуальные бизнес-темы и вопросы к потребителю. Это скорее касается мышления и умения задавать правильные вопросы. Мы знаем, кто в маркетинговых исследованиях лучше всего может дать ответы. У нас хорошие отношения с ними. Мы имеем, как правило, четкое представление о том, какое общение нам необходимо.

Как вы сотрудничаете с региональными подразделениями?

- У нас есть мировые бренды, которые управляются из главного офиса. В целом, стратегии брендов формируются с помощью наших команд из регионов. Есть аспекты, которые требуют четкого выполнения, а есть те, которые нуждаются в адаптации, но региональные подразделения не изменяют основу общей стратегии. Региональные подразделения обладают полномочиями изменять стратегию, согласно их потребностям, и в процессе обратной связи мы узнаем, что работает, а что – нет. Исследования проводятся на различных уровнях. У нас есть исследовательские группы, которые являются частью отделов бренд-менеджмента, и они проводят исследования на различных рынках. В Великобритании, в Австралии и на многих других рынках проводятся в основном собственные отдельные исследования. В регионах существуют общие согласованные принципы, по которым они проводятся. Есть подходы и методы, которые мы считаем лучшей практикой, но бывают случаи или регионы, где наши лучшие мировые практики не работают. Мы предлагаем стандарты исследования, но постоянно развиваем, пересматриваем и меняем их.

Как вы выбираете персонал в департамент исследования потребительских предпочтений. Какую квалификацию от своих сотрудников Вы ожидаете?

- На самом деле, нет определенных характеристик. Со мной работают и те, кто имеет опыт в области антропологии. Этот человек изучал исторические американские ритуалы и позже заинтересовался изучением предпочтений потребителей. В данных исследованиях необходимы те же навыки. Я имею опыт в психологии, другие – в бизнесе. Но квалификация сама по себе не так важна. Действительно не имеет значение, знают ли они статистику или нет, но важно, чтобы они могли думать и делать выводы. Хороший менеджер по маркетинговым исследованиям должен уметь анализировать, рассказать историю и выбрать правильный вывод, вот что имеет значение.

Спасибо за интересный разговор! Желаем вам удачи и интересных результатов работы в ближайшие годы!

Интервью: Алан Жолибер

Источник: журнал Marketing Intelligence Review (GFK)

Перевод: Инна Рыжкина, Портал розничной и оптовой торговли www.TradeMaster.UA

Справка ТМ:

CEREAL PARTNERS WORLWIDE (CPW S.А.) является успешным совместном предприятием компаний Nestle S.A. и General Mills Inc., имеет оборот 2 млрд.швейцарских франков. Являясь одним из ведущих в мире производителей злаковых завтраков, CEREAL PARTNERS WORLWIDE имеет сильный портфель из более чем 50 брендов - в том числе Fitness ® franchise, Cheerios ®, Chocapic ® и Nesquik ® - и продажи в более чем 130 странах по всему миру. Компания работает в семи регионах, охватывающих Европу, Ближний Восток и Африку, Латинскую Америку, Азию и Океанию, имеет сильные позиции на развивающихся рынках, таких как Россия и Бразилия.

Штаб-квартира компании расположена в Лозанне, Швейцария. CEREAL PARTNERS WORLWIDE имеет 14 заводов, на которых работают более 4000 человек по всему миру. Компания была создана в 1989 году для производства и реализации готовых к употреблению зерновых завтраков во всем мире за пределами Соединенных Штатов и Канады. Используя сильные стороны двух его партнеров, за последние 20 лет компания достигла высоких темпов роста и доли рынка.

Джеффри С. Купер занимает должность глобального директора по исследованиям потребительских предпочтений CEREAL PARTNERS WORLWIDE с 2009 года. До этого он был директором по исследованиям потребительских предпочтений в регионе Океания, жил в Австралии в течение нескольких лет. Его команда отвечает за все аспекты исследования предпочтений потребителей и управления консолидированными данными. В 1989 году Джеффри Купер начал свою карьеру в Hershey Foods Cooperation, как менеджер-аналитик по экспорту. В 1995 году он перешел в General Mills, где был ответственным за исследования потребительских предпочтений для различных подразделений. После работы в качестве директора по глобальным маркетинговым исследованиям в компании Avon Inc. в течение одного года он вернулся в General Mills в 2006 году.