Мнения: От чего зависит успех локальных сетей?

Крупные продуктовые сети продолжают охватывать рынок и внедрять свои условия работы, что в итоге «несколько усложняет» развитие мелким ритейлерам. Как локальные сети и простые розничные точки выживают в условиях ценового демпинга, какие трудности возникают у них при работе с поставщиками и что помогает развивать бизнес, узнала корреспондент Портала розничной и оптовой торговли www.TradeMaster.UA

В эксклюзивном интервью представители локальных сетей: Елена ЧИРКОВА, директор по маркетингу «Дигма» (г. Харьков) и Алла КОЛОДИЧ, директор «Гранд Маркет» (г. Черкассы) рассказали о стратегиях отстройки от крупных конкурентов и партнерских отношениях с поставщиками. Два примера работы в условиях высокой конкуренции показывают, во взаимоотношениях с поставщиками не все решает количество магазинов…

Визитки сетей

  Алла КОЛОДИЧ (далее: А.К.): Сеть продуктовых магазинов «Гранд Маркет» является современным торговым предприятием, работающим в формате классического супермаркета в городе Черкассы. Сеть создана в декабре 2002г., на сегодняшний день это 2 супермаркета – 1200 и 750 кв.м. Ассортимент товаров насчитывает более 20 000 наименований и включает в себя все группы продовольственных товаров, а также некоторые виды сопутствующих товаров. Сеть работает с более чем 250 поставщиками.

  Елена ЧИРКОВА (далее Е.Ч.): На сегодняшний день в Харькове работает 11 магазинов сети маркетов «Дигма». Все они выдержаны в формате «магазин у дома» и расположены в, так называемых, спальных районах. Еще одна отличительная черта сети маркетов – это широта ассортимента на компактной территории. На полках расположены более 20 000 наименований продукции: продукты питания, бытовая химия, косметика, белье, посуда, детские игрушки, сувениры, собственный кондитерский цех.

Качество во всем – главное конкурентное преимущество

А.К. («Гранд Маркет»): Развитие сетей не всегда связано с их качеством, а, как правило, с финансированием. У кого хорошие инвесторы, тот развивается и в кризисное время. Мы видим, что те же гигантские сети если и сдали свои позиции, то не потому, что они снизили какие-то акценты, а лишь в связи с отсутствием финансов эти акценты удержать и развивать.

У нас были серьезные планы по развитию сети, но во время кризиса эти планы притормозились. Мы планируем уже в этом году продолжить строительство еще одного магазина, но пока без выхода за пределы Черкасской области. Банки не финансируют строительство, а у нас позиция – мы открываем магазины только в собственных зданиях, а не арендуем. Для владельца сети больше важна капитализация, а розница – одно из направлений бизнеса.

К сожалению, сегодня мы частенько наблюдаем картину, когда качество обслуживания и качество самой сети с точки зрения ее основной цели – развития регулированной, прогнозируемой, управляемой розничной торговли – во многих сетях остается на уровне рыночном, потому что в погоне за дешевизной они вынуждены его снижать.

Качество обслуживания необходимо ставить на первое место. Это позволило и нам сохранить своих покупателей, хотя в одном квартале от нас открылись «монстры» ритейла. Да, мы где-то потеряли покупателей, но сохранили основную массу за счет всегда свежих продуктов, чистоты, правильно и хорошо упакованного товара. Для нас это задача номер один. Анализируя, куда идет потребитель, важна цена товара и что-то особенное, что отличает любой бренд.

Е.Ч. («Дигма»): На данный момент мы ужесточили систему ввода новинок, стали больше внимания уделять качеству товара. Ввели ассортиментную комиссию, где обязательным условием является фактическое наличие товара. Бонусы – это лишь дополнительный маркетинговый доход. Мы делаем упор на конкурентное преимущество, которое сложнее всего скопировать, а именно: создание бизнес процессов, повышение уровня квалификации команды, сервис, тесные взаимоотношения с покупателем.

Работа с поставщиками: специфика и трудности

Е.Ч. («Дигма»): Основные проблемы при сотрудничестве – количество товара, которое завезли на торговую точку и ассортиментная матрица, в несколько раз превышающая полочное пространство, в котором может находиться данный товар.

Поставщики своей основной целью ставят представленность ассортимента в сети, не беря во внимание, насколько та или иная позиция продается. У них, как правило, есть свои топовые позиции, в результате, можем уверенно говорить, что теряют как поставщики, так и мы, на том, что не выверен ассортимент.

В формате «у дома» большую роль играет целевая аудитория, средний чек порой отличается раза в три, в зависимости от района и образа жизни. Тот товар, который продается в 10, 20, бывает в 30 раз активнее, стоит в том же количестве фейсингов, что и непопулярный товар. В итоге, замораживается товарный запас на полке и на складе, не успевают заказывать товар для того ассортимента, тех групп, где продажи лучше. А согласно стандартам мерчендайзинга, эти товары должны стоять на золотых полках и быть представлены в максимальном количестве фейсингов. Больше 4 позиций мало продающихся продуктов, по статистике, смысла ставить нет.

А.К. («Гранд Маркет»): Для нас очень сложно договариваться с отечественными поставщиками о ценах, к сожалению, они настроены на национальные сети – им хочется объемов. Локальные сети им их не дают и, безусловно, по ценам мы либо проигрываем, либо должны вкладывать свои деньги. Если тем же национальным сетям поставщики дают скидки на проведение каких-то ценовых акций, то локальным операторам, как правило, нет, и приходится вкладываться самим.

Поставщики, которые слабее, и те, кто только вышли на рынок, безусловно, сразу «ложатся» под сети, и, зачастую, их объемов только для того и хватает, чтобы удовлетворить сеть. Глядя, как часто меняются эти новички, следует понимать, что где-то не выгодна позиция: получить быстрый объем за счет снижения цен, скидок. Уж очень быстро некоторые поставщики угасают, пропадают, а на замену им появляются новые.

С зарубежными поставщиками ведем переговоры только через дилеров, через их представителей.

Работать нужно со стабильным производителем, который постоянно выпускает какие-то новинки, отслеживает потребности покупателя, знает, для кого продавать и по какой цене. Только сильный поставщик может удерживать на равных условиях всех и диктовать свои правила. Он должен быть уверен в себе и понимать, что продаст запланированный объем производимой продукции по той цене, которую назвал. Качество продукции должно быть высокое. В основном у такого поставщика есть требования к минимальной цене, чтобы не было демпинга, единое понятие отпускной цены – так с ними можно и удобно договариваться и работать.

Критериями выбора поставщика являются: надежность и стабильность; высокое качество продукции; соответствие ассортимента поставщика покупательскому спросу; наличие сертификатов на продукцию; налаженная логистика – своевременность доставки товара в оговоренных объемах; возможность оформлять возвраты на продукцию; приемлемые условия оплаты; налаженный документооборот; участие поставщиков в проведении акций.

Курс на сотрудничество

Е.Ч. («Дигма»): Сейчас мы занялись кропотливой работой – выверяем ассортимент согласно целевой аудитории. Наша задача – чтобы была представлена каждая группа товаров. Речь не идет о том, что мы ставим на полки то, что продается. Естественно, если это группа ликероводочных изделий, то должен быть представлен товар высокого, среднего и низкого ценового сегмента. Даже если продажи «премиум» сегмента ниже в разы, мы все равно ставим его на полку, понимая, что это товар, который стоит у нас «для ассортимента». Очень важен баланс между продажами: теми товарами, которые приносят реальный доход, и теми, что представляют ценность для потребителя. В процентном соотношении около 20% товара приносят 80% дохода, 80% товара – стоят для привлечения покупателя в торговую сеть.

Мы вышли на новый уровень сотрудничества с поставщиками. Ведем тесные переговоры, вплоть до того, что приглашаем поставщика, показываем ему продажи по торговым точкам и отстаиваем каждую позицию. Естественно, это процесс длительный, но необходимый. Нам нужно аргументировать, доказывать и показывать, что не идет товар конкретно на этой точке, а больше идет совсем другой ассортимент. Психологически поставщикам очень трудно перестроиться, потому что по их статистике этот ассортимент должен там стоять. Поэтому мы им предлагаем: «У вас есть свое полочное пространство, давайте произведем ротацию, увеличим количество фейсингов того товара, который продается». С неохотой, конечно, поставщики меняют свои топы на другие позиции, не могут понять, почему они идут. Мы пытаемся объяснить, что в этом магазине больше едят, в другом больше пьют, такова статистика, особенности.

Рады, что никто не отказал, поставщики идут на контакт, потому что всем очень интересно. Ведь мало кто каждую сеть анализирует в отдельности. Ранее работала на стороне производителей, поэтому знаю не понаслышке, что анализируют каналы, а не магазины в частности, поэтому у них нет возможности выверять ассортимент по позициям под каждую торговую сеть. А это позволяет увеличивать продажи.

Сейчас мы взяли курс на введение новой технологии, которая позволит нам улучшить наши бизнес-процессы, учетную систему. Выстраиваем более тесный контакт с конечным потребителем для разработки системы лояльности, которая будет направлена на максимальное удовлетворение потребностей. Чтобы покупатель как можно больше к нам приходил, и как можно больше покупал. Стараемся выстраивать маркетинговую стратегию, чтобы использовать все плюсы формата и добиться конкурентного преимущества именно за счет отлаженной работы всей цепочки.

Сейчас проводим эксперимент в одном из наших магазинов, после запуска будем отслеживать результат, и в случае успеха, продолжим внедрять озвученную систему и в других магазинах. Именно за счет мерчендайзинга и правильной расстановки групп товаров мы планируем увеличить товарооборот сети на 13%. Это довольно серьезные амбициозные планы, срок их реализации будет зависеть от того, насколько быстро мы подберем себе команду. Набираем в отдел маркетинга людей, хорошо понимающих роль и важность этого подразделения для развития компании в целом. Также внедряем новые программные продукты, для того, чтобы помочь нам в этой сфере. Если составлять планограмму, без помощи компьютерных технологий, нужно потратить пять лет. Есть определенные сопротивления системе: людям сложно перестроиться на нововведения, это психологически тяжело, несмотря на то, положительное оно или отрицательное.

Также в перспективе – расширение, есть интересные проекты, оценка привлекательности которых с каждым годом происходит все более тщательно, пусть это и замедляет немного сроки.

Следует понимать: для того чтобы развиваться эффективно, необходим уход от усредненного, к индивидуальному подходу к покупателям, поставщикам и их ассортименту. Каждый бренд – это товар, в продвижении которого нужно быть заинтересованными. Тогда кооперация «поставщик – сеть» будет приятной. Главное – четко понимать стратегию действия и иметь команду и ресурсы, чтобы ее воплотить и внедрить.

***

Ясно, что успех локальных сетей зависит от активности, маркетинговой, ассортиментной и ценовой политики, а также от ориентированности на «индивидуальность» клиента.

Текст: Анастасия Рубанович

Портал розничной и оптовой торговли www.TradeMaster.UA