Михаил ТАРАН (ООО "БаДМ"): "Система мотивации персонала логистики должна приносить ясный и измеримый финансовый результат компании"

Михаил ТАРАН, директор департамента распределительной логистики ООО "БаДМ", в эксклюзивном интервью порталу розничной и оптовой торговли www.TradeMaster.UA рассказал о своем опыте управления персоналом департамента логистики, инструментах, используемых для достижения эффективных результатов.

Личные главные принципы управления персоналом отдела логистики:

1. Я формирую набор показателей эффективности по логистике, которые ориентированы на достижение целей компании. В свою очередь, ориентирую сотрудников департамента на улучшение данных показателей, путем мотивации или путем регулярной совместной проработки мероприятий, направленных на улучшение показателей.

2. При постановке задач всегда обеспечиваю их четкость, измеримость и определенность во времени, также важно четко обозначать степень и зоны ответственности.

3. Использую принцип совместной проработки годовых и проектных планов, чтобы обеспечить вовлеченность сотрудников в процесс реализации задач.

Критерии/правила системы мотивации сотрудников отдела логистики: 

1. Система мотивации должна приносить ясный и измеримый финансовый результат компании – мотивация ради мотивации, на мой взгляд, недопустима.

2. Система мотивации должна быть ориентирована на достижение целей компании. Для группы сотрудников, для которых строится система мотивации, определяются набор показателей, улучшая которые они прямо или косвенно способствуют достижению целей компании.

3. Сотрудники должны понимать показатели и методику их расчета, а также иметь возможность влиять на показатели системы мотивации.

4. Затем строится шкала, по каждому показателю, исходя из следующих принципов:

a. Положительная мотивация достигается только за счет улучшения средних показателей или достижения целевых показателей, то есть сотрудники должны получать положительную мотивацию только в том случае, если они приносят дополнительный положительный финансовый результат компании.

b. Премиальный фонд должен быть ниже (желательно в разы), чем возможный положительный финансовый результат компании при достижении целевых показателей.

c. Если сотрудники не достигают целевых показателей – включается отрицательная составляющая системы мотивации.

d. Еще один основной момент – планка должна регулярно приподниматься – разумно, но уверенно.

5. Затем необходимо осуществить балансировку показателей – нельзя допустить следующего: достигая свои показатели, сотрудники «проваливают» другие не менее важные, но не отраженные в их системе мотивации.

Показатели эффективности (KPI) для оценки деятельности подразделения логистики

Для полноценной оценки деятельности подразделения логистики необходим достаточно большой набор показателей, не только показатели эффективности, но и те, по которым можно производить диагностику состояния процесса или ресурса.

Их можно разделить на следующие группы:

1.  Сервисные:

a.    Уровень обслуживания из запаса (или обратная величина – упущенные продажи);

b.    Оценка своевременности выполнение заказов (% заказов выполненных несвоевременно в общем количестве и среднее время задержки по данным заказам);

c.     Процент претензий от клиентов в общем объеме отгруженной продукции.

d.    Среднее время выполнение заказа.

e.    Среднее время приемки поставки и пр.

2.  Направленные на оптимизацию затрат:

a.    Уровень товарных запасов;

b.    Структура товарных запасов;

c.     Доля затрат на логистику в обороте компании (с разбивкой на основные группы затрат);

d.    Показатели производительности в разрезе типов операции и пр.

3. Диагностические:

a.    Объем перерабатываемого грузопотока (паллеты, строки, штуки);

b.    Объем хранимого товара и коэффициент использования систем для хранения продукции.

c.     Процент загруженности складских площадей и техники.

d.    Процент использования подвижного состава (коэффициент загрузки и средний пробег) и пр.

Сложности в подсчетах KPI

Сложность подсчета показателя – это первый симптом того, что мы начинаем заниматься показателями ради показателей. В данных случаях необходимо вспомнить о целях компании, и еще раз подумать о том, достигаем ли мы целей компании, оценивая и улучшая данный показатель. Еще один важный момент - нельзя допустить, чтобы затраты на подсчет показателя превысили эффект от его улучшения.

Как было сказано выше, не для всех сотрудников имеет смысл формировать систему мотивации (например: уборщик склада, секретарь службы логистики и пр.).

Наиболее сложно выполнить подсчет качественных показателей. Например, удовлетворенность клиента обслуживанием, степень его удовлетворенности и пр.

Оптимальная система мотивации сотрудников складской логистики

Оптимальная система мотивации – система, которая позволяет компании улучшать свои финансовые результаты в долгосрочном периоде.

Критерии оптимальности могу сформировать следующим образом:

- система мотивации позволяет улучшать финансовые результаты компании;

- проста и понятна в расчете;

- затраты на подсчет показателей значительно ниже чем полученный эффект;

- при улучшении финансовых результатов компании улучшаются финансовые результаты сотрудников.

Карьерное и профессиональное развитие сотрудников отдела логистики

На мой взгляд, карьерный рост сотрудников в логистике - это проблема. Штат достаточно устойчив и, если в отделе рядовой сотрудник проявляет инициативу, к сожалению, зачастую данный сотрудник «уходит» в другую компанию.

Одним словом, в большинстве случаев карьерный рост в департаменте логистики связан с тем, что руководитель какого-либо уровня управления не справился со своими задачами и его место занял другой перспективный сотрудник. В логистике нет возможности строить систему карьерного роста как в ритейле, где каждый перспективный кассир может дорасти до управляющего магазина (в период роста сети) за счет интенсивного открытия новых магазинов и дефицита квалифицированных управляющих.

Рекомендации по усовершенствованию системы мотивации

Принцип простой - система мотивации должна каждый год приносить дополнительный эффект компании и приближать компанию к поставленным целям. Если целевые показатели достигнуты, а цели компании все так же далеки, значит показатели выбраны неверно и их необходимо пересматривать. Если показатель выбран верно, целевой уровень достигнут, то необходимо пересматривать целевой уровень по данному показателю. Подобная юстировка и пересмотр системы мотивации должны производиться как минимум каждый год, в некоторых случаях чаще.

Оптимальный баланс между положительной и отрицательной мотивацией

Мой принцип – не строить систему «экзекуции». Возможность заработать в системе мотивации должна преобладать над системой «депремирования». Обычно я выбираю пропорцию 2:1 в пользу положительной мотивации. Но при этом важно не сделать ее «расслабленной», когда сотрудник не прилагая никаких усилий, получает максимальные бонусы. Максимальный бонус в системе мотивации должен быть трудно достижимым.

Нематериальная мотивация сотрудников отдела логистики

Я использую несколько принципов:

- Каждый сотрудник может высказать свое мнение, оно может быть не принято, но выслушать и дать обратную связь необходимо обязательно.

- Поощрять инициативу: сотрудники, которые сделали «рациональное предложение» или инновацию, должны поощряться.

- Совместная организация и проведение корпоративных мероприятий (поздравление с праздниками, выезд на пик-ник) очень положительно влияет на микроклимат в коллективе.

В специалистах какого звена логистики сегодня ощущается наибольший дефицит?

В настоящее время специалистов по логистике уже достаточно много, и уровень их компетенции достаточно высок. Но на сегодняшний день существует дефицит в следующих специалистах:

- диспетчер и оператор системы WMS;

- планировщик – специалист, который умеет формировать качественные прогнозы спроса.

Справка ТМ:

ООО «БаДМ» - самый крупный дистрибутор фармацевтической продукции в Украине, лидер продаж в госпитальном сегменте. Компания 18 лет на рынке Украины. В составе компании 12 региональных структурных подразделений и 16 офисов-представительств. Клиенты компании - 19 200 партнеров по Украине (аптек и лечебных учреждений), партнеры - 150 национальных и 270 ведущих мировых производителей и поставщиков.

В активах компании - 245 транспортных единиц грузоподъемностью до 3,5 т и 25 автомобилей грузоподъемностью 20 т; 60 000 кв.м. складской площади; 3000 сотрудников. Ассортимент - 10 200 позиций.

Портал розничной и оптовой торговли www.TradeMaster.UA

Беседовала: Инна РЫЖКИНА