Планирование проектов. Основные подходы

В современной практике управления проектами планированию и его «качеству» придается ключевое значение. Это связано с тем, что гораздо выгоднее и практичнее, как с экономической, так и с временной точек зрения попытаться заранее заложить в проект все его элементы, включая и риски, чем потом в процессе реализации пытаться «тушить пожары» из-за отсутствия нужных задач или ресурсов.

Автор: Влад БЕРЕЗИН - практикующий руководитель проектов, бизнес-тренер, консультант по управлению проектами и портфелем проектов, Владелец «Школы профессионального проектного менеджмента» (School of Professional Project Management). Более 20 лет в сфере управления бизнесом.

Прежде, чем перейти к подходам планирования, необходимо понять следующее:

• Спланировать проект и его ограничения (стоимость, длительность и содержание) со 100% точностью при первоначальном планировании не представляется возможным, т.е. планирование выполняется с заранее определенной точностью. Если удовлетворяющей всех точности изначального планирования достичь невозможно, то это значит, что проект является адаптивным (итерационным) и его планирование осуществляется методами, определенными именно для этой группы проектов.

• В проекте всегда присутствуют риски, которые рассчитываются с определенной вероятностью. Точность оценки этих вероятностей напрямую влияет на точность планирования.

• В идеале планирование выполняется подгонкой двух ограничений «железного треугольника» под одно заранее определенное и согласованное с инициатором проекта и его Спонсором. В случае, если таких согласованных ограничений более, чем одно, то этот факт значительно усложняет весь процесс управления проектом.

• Все процессы управления проектом (и связанные с ними задачи и ресурсы) делятся на 2 группы – процессы создания продукта проекта и процессы управления проектом. Т.е. в плане должны быть отражены обе эти группы процессов и связанные с ними задачи и ресурсы.

• Планирование осуществляется не только в начале проекта, но и на всем его протяжении.

• Существуют «первичные» и «вторичные» факторы управления. «Первичными» мы как раз и управляем, а «вторичные» получаются либо наложением первичных, либо проявляются в плане через них. Например, бюджет проекта (т.е. стоимость проекта, привязанная ко временной шкале) получается наложением набора проектных задач, трудозатрат, необходимых для выполнения этих задач, стоимостей ресурсов, нужных для выполнения этих трудозатрат, и календарей этих ресурсов. Т.е. стоимость проекта (как и длительность) являются «вторичными» факторами управления.

Применяется 2 подхода к планированию:

- Сначала разрабатывается оптимистический план, а затем в него вносятся корректировки на качество и риски

- Сразу разрабатывается план проекта, содержащий все задачи и ресурсы

Оба этих подхода подразумевают итерации в разработке и согласовании плана. Чем качественнее разработан план, тем проект дороже и длительнее.

Стандартный план проекта, как правило, содержит следующие элементы:

- «Бумажный» документ, определяющий подходы к управлению содержанием, длительностью, заинтересованными лицами, качеством, стоимостью, ресурсами, информацией, рисками и закупками (если они есть).

- План-график проекта в виде, предусмотренном применяемым пакетом специализированного ПО.

- Регистры рисков, проблем и изменений.

- Устав проекта (опционально).

В организациях, серьезно занимающихся управлением проектами и имеющих соответствующие структуры, указанные документы изначально имеются в виде шаблонов. Т.е. разработка начальных шаблонов – одна из задач проекта по разворачиванию системы управления проектами в организации. Если таких шаблонов нет, то планы проектов разрабатываются «с нуля», что однозначно ухудшает их качество.

После подготовки плана, содержащего указанные элементы, он утверждается Заказчиком и Спонсором и фиксируется на момент утверждения (baseline). Далее план может и, скорее всего будет для планируемых проектов, и гарантированно будет для адаптивных корректироваться на основании корректирующих и превентивных действий, как результатов процессов реализации, контроля, а также запросов на изменения. Фактические данные о поглощении трудозатрат, машинозатрат и денег могут вноситься в план вручную РП или непосредственно исполнителями (при наличии соответствующего ПО).

Для того, чтобы понимать, что делать с планом, если в него вносятся корректировки на основании ввода факта или необходимости реализации изменений, нужно изначально определить и согласовать границы допустимых отклонений план-факта. Например, при отклонении прогнозной стоимости проекта (на основании введенного факта) на 20% от плана, необходимо пересогласовать план. Если стоимость колеблется в пределах 20% отклонений, то пересогласование делать не нужно.  Пересогласование плана будет означать перепланирование и установку нового baseline. Либо, если в приведенном примере стоимость является ключевым ограничением проекта, то от руководителя проектов, скорее всего, понадобится перепланирование содержания в сторону его уменьшения. Учитывая, что проект всегда «дышит» даже при самом качественном планировании, постоянная работа с планом будет являться одной из основных задач РП на всем протяжении проекта.

Итак, основными правилами и практическими инструментами планирования являются следующие:

- Изначальное планирование проекта в идеале выполняется на основании разработанных ранее шаблонов, но даже при самом «качественном» подходе не гарантирует, что факт совпадет с планом абсолютно точно.

- При декомпозиции проектных требований в проектные работы выбирается один из трех методов.

- Производится планирование «первичных» проектных факторов, остальных – через них.

- План проекта утверждается ключевыми заинтересованными лицами и становится baseline до момента его переутверждения либо до момента окончания проекта.

- Допустимые границы отклонений зафиксированного ключевого ограничения «железного треугольника» определяются и утверждаются в процессе подготовки и утверждения плана.

- Планирование итерационных проектов предполагает применение т.н. метода «набегающей волны» и постоянное управление изменениями (можно назвать этот подход «гибким»).

- Корректировки, вносимые в изначально утвержденный план, обязательно утверждаются Спонсором проекта и являются результатом необходимости вносить изменения (например, в содержание), а также реализовывать корректирующие или превентивные действия из-за отклонения фактических и запланированных проектных.

***

В рамках данной статьи освещены только концептуальные вещи, т.к. процессов планирования довольно много, у каждого свои входы, выходы и инструменты. Т.е. рассказывать об этой области управления можно долго. Кроме того, нужно тренироваться и «набивать руку» в подходах к декомпозиции и разработке корректного плана-графика проекта.

Важно понять следующее: практика показывает, что нужно максимально постараться решить проблемы до момента их возникновения, т.е. на этапе планирования. При этом есть объективные и субъективные обстоятельства, не позволяющее сделать это с абсолютной гарантией. И эти обстоятельства тоже можно (хоть и не все) спланировать. Они называются рискиJ

Но это отдельная и серьезная тема…

! Услышать Влада БЕРЕЗИНА вживую возможно на Ежегодном Практикуме динамичного успеха в В2В-Бизнесе – "B2BMaster-2014" (4 июля)*. Страничка о Бизнес-Тренере и Теме мастер-класса

4 июля 2014г. уже 4-й раз в Украине состоится БИТВА ТОП-20 Лучших Тренеров СНГ по версии ежегодного Национального проекта «B2BMaster-2014» в 2-х практических Сессиях: «В2В-Управление» и «В2В-Продажи».

ТЕМА ВСТРЕЧИ: «B2BMaster» - ежегодный Практикум динамичного успеха в В2В-Бизнесе – ответы инструментами на изменения в условиях.