Как управлять текучестью кадров в крупных розничных компаниях. Опыт ГК "Алло"

Один из важных показателей эффективности работы ритейлеров - уровень текучести торгового персонала. Для руководителя абсолютно не сложно подсчитать потери компании от увольнения сотрудников, так как существуют расходы на найм и обучение нового работника, плюс недополученные доходы за то время, пока происходит замена специалиста. По разным оценкам – это от трех до десяти месячных заработных плат на определенной должности. Если умножить полученную сумму на количество увольняющихся, например, за год, получится достаточно впечатляющая цифра. Вопрос текучести кадров в розничных сетях и методов их сокращения подняла Ирина ГНУТОВА, заместитель директора по персоналу, ГК «Алло».

Кроме прямых финансовых убытков, негативное влияние высокого уровня текучести заключается в том, что, когда процент увольнений сотрудников начинает превышать определенное значение, это провоцирует новые потери персонала. Если из компании часто уходят люди, а система не настроена на быстрое замещение вакансий и подготовку работников, определенное время существующий персонал вынужден трудиться за себя и «за того уволившегося парня». Даже если заработок более высокий, у сотрудников наступает эмоциональное выгорание и усталость. Это заставляет их писать заявления на увольнение, и таким образом работодатель получает новые вакансии. Ситуация усугубляется достаточно быстро и приводит к еще большим убыткам.

Но в нашей стране работники не заключают пожизненных контрактов с работодателями, и смена не­скольких мест трудоустройства за пару лет в резюме соискателей давно уже перестала настораживать менеджеров по персоналу. Для крупных розничных компаний  обновление 100 % персонала магазинов за год – вполне реальная перспектива и работодатели осознают связанные с этим потери и риски.

Какой уровень текучести в торговых сетях считать нормальным и приемлемым?

Для торговых сетей эта цифра может колебаться от 20 % до 200 % и более в год. 15 %–20 % – может быть в сетях, например, косметики и парфюмерии, элитных бутиках – как правило, там достаточно высокий уровень заработных плат, существуют определенные льготы для сотрудников и большой конкурс на одно место. От 100 % до 200 % – такая текучесть торгового персонала характерна для продуктовых сетей (низкий или средний уровень доходов, невысокие требования, минимальные вложения в обучение). Для непродуктовой розницы (одежда, обувь, бытовая техника, мобильная связь) процент текучести может составлять от 25 % до 120 %. Уровень текучести зависит от многих факторов – сферы деятельности компании, политики в отношении привлечения и удержания персонала, и даже от территориального месторасположения. Например, в столице конкуренция на рынке труда выше и сотрудники имеют больше возможностей для смены работы, соответственно, делают это чаще.

Как определить оптимальный уровень текучести для конкретной компании?

Необходимо вычислить тот период работы сотрудника в компании, за который окупятся вложенные в его найм и обучение средства, а также будет получен максимальный доход от его деятельности. Для этого нужно учесть срок подготовки новичка и срок выхода его на среднюю и максимальную результативность деятельности, и, напротив, срок работы, после которого результативность снижается. Например, срок стажировки и обучения нового сотрудника – один месяц, срок выхода на средний уровень продаж – полгода, на максимальный уровень – год, а после двух лет работы уровень личных продаж начинает снижаться. Следовательно, компания будет делать акцент на удержании работников со стажем от года до двух, а для этого важно в т. ч. сократить процент увольняющихся сотрудников со стажем до одного года.

Для полноты картины текучесть анализируют в динамике, сравнивают с нормами по отрасли и с результатами конкурентов.

Как снизить уровень текучести торгового персонала?

1. Провести подробный анализ

Текучесть анализируется в разрезе причин увольнений, стажа работы в организации увольняющихся сотрудников, подразделений компании, категорий специалистов и пр.

Для выявления причин увольнений персонала наиболее эффективным способом является интервью при увольнении или заполнение «анкеты увольняющегося». Интервью лучше проводить «незаинтересованному лицу», например, менеджеру по персоналу, т. к. своему руководителю увольняющийся может не назвать истинных причин, по которым он покидает компанию. Набрав определенную статистику, можно выбрать доминирующую группу причин увольнений и определить, где  в первую очередь необходимо прилагать усилия.

Причины увольнений можно объединить в несколько групп:

• уровень заработной платы;

• условия труда;

• взаимоотношения с руководителем и коллегами;

• несоответствие должности – инициатива работодателя;

• естественные причины;

• качество отбора и пр.

2. Понять причины и принять меры

После определения наиболее часто повторяющихся причин увольнений, категорий сотрудников, которые увольняются чаще всего (с определенным стажем или в одном (нескольких) подразделениях), переходят к более мелкой детализации. Вы задаете вопрос «почему?» до тех пор, пока не выделите такие факторы, на которые будете в состоянии повлиять. Например, вы понимаете, что у большинства уволившихся сотрудников со стажем  от одного до двух лет основная причина ухода – смена рода деятельности, специальности, по которой они работают. Продолжая анализировать, вы видите, что большая часть из этих сотрудников – студенты, которые по окончании учебы  хотят  работать по специальности. Если такая ситуация для вас неприемлема, как один из вариантов, вы просто вычеркиваете из профиля должности строку «студенты, заочная форма обучения».

Для крупных розничных сетей нормальная практика – анализ количества состоявшихся и потенциальных увольнений каждые 7–10 дней. Таким образом можно быстро сориентироваться в ситуации – устранить негативное влияние отдельных факторов и предотвратить некоторые увольнения. Человек может принять решение об уходе из компании под влиянием, например, усталости или неудовлетворенности содержанием работы. Тогда для сохранения сотрудника в компании достаточно предоставить ему отпуск или перевести на новую должность, в другое подразделение, возложить дополнительные обязанности и пр.

Очень часто поводом для массовых увольнений становится уровень заработной платы и политика компании в отношении стимулирования персонала. Например, в крупных розничных сетях для повышения управляемости за те или иные нарушения вводятся штрафные санкции. Если уровень оплаты ниже рыночного и/или штрафные санкции применяются более чем к 30 % всех сотрудников – высокий уровень текучести неизбежен. Здесь необходимо сопоставлять потери от текучести с расходами на увеличение оплаты труда, определять своих конкурентов на рынке труда (а это не только конкуренты в бизнесе) и регулярно отслеживать уровень заработных плат, который они предлагают своим (и потенциально вашим) работникам. Что касается штрафных санкций, их лучше заменить премиями. Резервировать, например, 10 % от общего уровня дохода сотрудника и выплачивать эту сумму в том случае, если у него нет нарушений за конкретный период времени. Следует также сокращать выплаты для нарушителей в определенной пропорции. Необходимо определить наиболее частые нарушения и бороться с ними другими методами, в т. ч. за счет обучения и разъяснительной работы.

На ошибки в отборе указывает большое количество увольнений сотрудников со стажем работы до полугода. Снизить данный показатель позволяет регулярный анализ и обновление профиля должности, схем интервью – особенно в части предоставления кандидату информации о компании.

Новички уходят, т. к. не оправдались их ожидания от условий труда, уровня оплаты, содержания работы, коллектива и пр. Организация  вынуждена расставаться с «молодыми» сотрудниками, потому что они в силу своих знаний, умений, природных склонностей не демонстрируют ожидаемых результатов.

В розничных сетях, как правило, работают молодые люди, которые находятся на старте карьеры. Скорее всего, человек не будет работать в должности продавца более пяти лет. Тем не менее  на его обучение, получение опыта и выход на максимальную результативность работы требуется время. Количество опытных сотрудников в сети должно быть максимальным и их удержание позволит значительно сократить расходы на персонал и увеличить доход организации.

Есть такое выражение: «Приходят работать в компанию, а уходят от руководителя». Отслеживая уровень текучести в разрезе подразделений компании, легко сделать вывод, от кого именно бегут сотрудники. Такого руководителя необходимо ознакомить со статистикой увольнений за период. Часто для управленца становится откровением то, что от него уже уволилось много людей и что в других подразделениях ситуация совсем не такая. В этом случае с руководителем необходимо обсудить причины, обучить его эффективному управлению и взаимодействию.

Кроме того, следует продолжать отслеживать количество увольняющихся в этом подразделении. Иногда даже приходится принимать решение о замене руководителя или переводе его на другую должность.

3. Сделать текучесть управляемой

Работа над снижением текучести ни в коем случае не должна приводить к запрету или отмене увольнений по причине несоответствия должности. Увольнения по инициативе работодателя могут и должны происходить – это т. н. управляемая текучесть. Во многих компаниях вводят специальные программы, например, рейтинг персонала, «слабое звено» и т. п. Сотрудники, которые на протяжении определенного времени демонстрируют низкие результаты, подлежат увольнению. Как правило, это от 1 до 10 % от общего количества персонала. Но и напротив, если процент увольнений по инициативе руководства начинает превышать допустимое значение – это повод пересмотреть критерии приема, оценки и программы обучения работников. В идеале единственными причинами, по которым увольняются сотрудники, должны быть естественные обстоятельства (переезд, болезнь и пр.) и «по инициативе работодателя».

Для розничных сетей характерна сезонность в продажах и текучести. С этими факторами необходимо считаться. В период пика продаж важно войти с максимально укомплектованным штатом, поэтому перед сезоном работа над снижением текучести и набором сотрудников активизируется. Во время спада продаж более интенсивно

проводятся мероприятия по оценке персонала и обновлению штата. При планировании уровня текучести нужно учитывать тот факт, что ее

всплески традиционно будут приходиться на начало года и на период отпусков. В первые месяцы нового года организацию покидают сотрудники, уставшие в высокий сезон новогодних продаж, а послеотпускные увольнения характерны не только для розницы, но и для любой компании.

4. Действовать на опережение

Предотвратить рост текучести позволит понимание степени удовлетворенности людей работой и их лояльности к компании. Для этого проводятся специальные исследования. Оценивается отношение сотрудников к уровню оплаты, условиям труда, коммуникациям с руководителем, коллегами, политике компании в области обучения, развития, продвижения работников и пр. Полученные результаты анализируются в разрезе категорий должностей, стажа работы, подразделений. Те факторы, которые вызывают наименьшую удовлетворенность, могут спровоцировать всплеск текучести через определенное время. Если, например, сотрудники не  довольны уровнем заработной платы, то через несколько месяцев многие примут решение о смене места работы. Конечно, при условии, что ситуация не изменится.

Очень важный момент – такие исследования должны быть анонимными. Опрос предполагает максимально откровенные ответы на вопросы, о которых, как правило, не говорят открыто – опасаясь санкций со стороны руководителя или компании. Если у сотрудников будет хоть малейшее подозрение, что им не гарантирована полная анонимность, результаты исследования не отразят существующей картины.

Для проведения исследования хорошо было бы привлечь внешнего провайдера, но вполне возможно проводить его на регулярной основе и собственными силами.

5. Разделять ответственность

Ответственность за уровень текучести лежит на сотрудниках службы персонала и линейных руководителях. Первые отслеживают и контролируют показатели, изучают причины, организовывают и контролируют эффективность процесса управления текучестью. Задача менеджеров по персоналу – понимать и работать с тенденциями, принимать решения и рекомендовать изменения на уровне политик компании. Управленцы  несут ответственность за удовлетворенность персонала и мотивационный климат в коллективе. Задача руководителя, который ежедневно общается с сотрудником – запрашивать и выслушивать его мнение, отслеживать и понимать настроение, своевременно предпринимать меры по сохранению ценного для компании работника.

В свете возрастающей конкуренции на рынке труда вопрос сокращения текучести становится все более актуальным. Система управления текучестью не предполагает проведения сложных исследований, привлечения дорогостоящих консультантов – это достаточно простые, но регулярные мероприятия, которые позволят держать руку на пульсе и сохранить для компании ее наиболее результативных сотрудников.

Портал розничной и оптовой торговли TradeMaster.UA

Источник: www.hrd.com.ua