Проектное управление как способ достижения целей бизнеса в условиях жестких ограничений

Как корпоративное управление проектами позволяет Руководителю правильно спланировать распределение ресурсов, контролировать фактические результаты и управлять изменениями, при этом повышая вероятность успеха проектов в 3 раза?

О возможностях корпоративного управления и преградах на его пути - редакция TradeMaster® Group беседовала с Владом БЕРЕЗИНЫМ, Владельцем Школы профессионального менеджмента, Консультантом по управлению проектами и портфелями проектов, Бизнес-тренером "B2BMaster-2014".

ТМ: «Корпоративное управление проектами в организации»: что Вы относите к этому термину? В чем особенность проектного управления?

Влад БЕРЕЗИН (В.Б.): Под "Корпоративным" управлением проектами подразумевается системное управление портфелями проектов и отдельными проектами на уровне организации. Т.е. по всей ее вертикали, включая стратегический (портфельный) уровень и операционный (собственно проекты).

Под "проектом" понимается выполнение связанного и структурированного набора работ временной командой с четко определенной датой начала и завершения, в рамках согласованного бюджета, для достижения цели (получения конечного продукта проекта), ради которой этот проект был инициирован. Это практически "каноническое" определение J

Особенность проектного управления - в достижении проектных целей в условиях очень жестких ограничений по времени и стоимости. Соответственно, применяются специальные процессы, техники и подходы для достижения запланированных результатов. Все это существенно отличается от привычной операционной деятельности.

Все управление проектами описывается процессами: вход-выход и техники преобразования входов в выходы (это если научно сказать)... Таких процессов десятки. Например, для того, чтобы посчитать бюджет проекта, нужны такие-то данные и документы на входе, на выходе - сам бюджет и его сопровождение, а для того, чтобы его получить, нужно применить такие-то техники. Собственно, для решения практических задач в рамках проектного управления нужно уметь со всем этим работать.

Если учесть ключевые проектные ограничения, а к этому прибавить, что у каждого проекта свой уникальный проектный результат, то по факту проектное управление довольно значительно отличается от привычного операционного. Это всегда отмечают функциональные руководители.

ТМ: Какие результаты дает проектное управление для компании?

В.Б.: Есть статистика: у компаний, не применяющих формализованный, системный и методологический подход к УП, средняя вероятность успеха проектов составляет около 23-25%. Соответственно, у других - около 70%. Т.е. разница ощутима.

ТМ: "Проектный тип мышления" (часто употребляют в отношении людей, потенциально успешных в проектном управлении и не только) - какими качествами, по Вашему мнению, должен обладать руководитель (личными и профессиональными), чтобы справляться успешно с большим объемом проектов компании?

В.Б.: Самое важное: 1) системное мышление; 2) коммуникационные навыки; 3) способность организовывать людей и управлять ими; 4) знание области, в которой реализуется проект; 5) знание методик управления проектами и умение ими пользоваться. Если речь идет о портфельном руководителе - там немного смещены акценты. Те, кто постоянно работает в проектном управлении, мыслят несколько своеобразноJ

«Проектный стиль мышления" подразумевает полную ориентацию на результат, временность, а также постоянно имеющую место быть неопределенность в информации и в последствиях принятия решений (это работа с проектными и портфельными рисками).

ТМ: Какие есть зоны ответственности за процесс управления проектом?

В.Б.: Зоны ответственности определяются проектными ролями. Они напрямую зависят от того, что это за проект. Например, могут быть ответственные за выполнение групп бизнес процессов, за блок работ, за набор задач и т.д. Главные роли - это Руководитель проекта, Спонсор, ключевые заказчики и проектная команда. Причем, речь идет именно о проекте и о РОЛЯХ, а не о должностях и в какой структуре (отеле, заказчике или подрядчике) работает тот или иной сотрудник. Все эти роли планируются и описываются, и создается ролевая проектная структура. Она непосредственно отображает структуру работ проекта (WBS). По мере необходимости на эти роли назначаются соответствующие исполнители. Они и выполняют запланированные проектным планом работы.

ТМ: Какие ошибки Вы отмечаете в проектном (и портфельном) управлении чаще всего? Масштаб, возраст и объемы компании - или другие параметры самой компании - как они влияют на количество и последствия "недочетов" в проектном менеджменте?

В.Б.: Неработоспособность структуры управления проектами, как правило, определяется несоответствующим типом организационной структуры компании, отсутствием формальных процедур портфельного и проектного управления, несоответствующей квалификацией персонала. Это типичные причины проблем 90% компаний в области "успешности" реализации проектов. Естественно, чем больше масштаб организации, тем сложнее организационная структура, в т.ч. и корпоративно-проектная. Возраст компании значения не имеет. Обычно используется термин "зрелость". Есть даже специальные технологии оценки уровня зрелости организаций в области проектного управления.

ТМ: "Уровень зрелости организаций в области проектного управления" - он от чего зависит, главным образом?

В.Б.: Этот уровень зависит от следующего: тип организационной структуры компании; наличие или отсутствие выделенных руководителей проектов, программ и портфелей; полнота и вообще наличие формальных процедур управления проектами и связь этих процедур с другими процедурами компании; уровень квалификации руководителей проектов и портфелей; наличие и использование специализированного ПО для управления проектами и портфелями и т.д. Факторов довольно много.

Есть специальные технологии для оценки зрелости (модели). Например, OPM3. Чем-то похоже на требования и соответствия ISO, по которым наши компании сертифицируются.

ТМ: Как эффективно спланировать распределение ресурсов (производственных, финансовых, человеческих и т.д.), в особенности, когда в компании реализовываются несколько проектов параллельно?

В.Б.: Это как раз и есть смысл "корпоративного" управления проектами - эффективное управление ресурсами (люди, материалы и деньги). Процессы портфельного управления как раз и предназначены для корректного планирования и контроля использования ресурсов компании. Там есть инициация, отбор, приоритизация, балансировка и контроль проектов. Т.е. применяются специальные техники и подходы для отбора и реализации только нужных проектов. Причем эти проекты еще и приоритизируются. Обычно эти процессы напрямую взаимосвязаны со стратегическим менеджментом и бюджетированием.

ТМ: Как оценить достаточно ли потенциала и ресурсов у компании, чтобы собственными силами реализовать проект? Когда лучше воспользоваться аутсорсингом управления проектами? Ведь это тоже влияет на конечный результат?

В.Б.: В этом случае применяется набор критериев, которые берутся во внимание: наличие ресурсов, их занятость на других работах, квалификация имеющихся ресурсов, стоимость и длительность "внутреннего" и "внешнего" вариантов с учетом рисков, какие-то секреты... Главное, чтобы длительность и стоимость вариантов считалась корректно и обязательно с учетом рисков. Как и вероятность успеха проекта. В принципе, это типичный набор факторов при решении типа Make or Buy.

ТМ: Как часто и почему план проекта должен корректироваться непосредственно в процессе?

В.Б.: Это зависит, идет ли проект по факту в рамках запланированных границ отклонений или нет. Если нет, то его нужно перепланировать. Причин такого положения вещей может быть множество. Второй вариант - существенные изменения в требованиях после начала проекта (что-то не учли, изменилась окружающая обстановка, какие-то серьезные риски сыграли). В этом случае проект тоже перепланируется. Т.е. при утверждении первоначального плана учитываются его параметры и границы допустимых отклонений. В процессе реализации перепланирование (существенное, т.е. переутверждение) делается в двух случаях, что я описал выше. Но это верно только для проектов типа "планируемые". Для адаптивных проектов другая технология планирования применяется.

Планируемые - это проекты, в которых параметры (содержание, длительность и стоимость) определяются на этапе начального утверждения. Адаптивные - это те, в которых это сделать невозможно. Поэтому адаптивный проект планируется и реализуется по кускам. Сделали кусок - перешли к следующему и т.д. Это, как раз, наиболее сложные проекты.

ТМ: Какова роль проектного менеджмента в управлении продажами в сфере B2B?

В.Б.: Если речь идет об организации чего-то в В2В: изменении, отладке и т.д., то это проекты. Например, продажа производственной продукции "под заказ", т.е. цепочка: продажа-конструирование-технология - производство - отладка. И тому подобные процессы.

В принципе, тренд сейчас такой, что операционную работу максимально стремятся разделить на типовые проектные задачи и соответственно этим управлять. Продажи тут не исключение. У меня было несколько проектов в этой области. Применяются подходы управления проектами, а именно цикл: инициация-планирование-реализация-контроль-закрытие, и включенные в каждую из этих групп процессы.

ТМ: Какое домашнее задание от Вас для Участников «B2BMaster-2014» на 4 июля, чтобы мастер-класс лучше "усвоился"? 

В.Б.: Домашнее задание: использовать подходы, которые будут представлены 4 июля на практике. Пусть даже не все 100% и не сразу, но системно и последовательно. В этом случае будет результат - значительное повышение эффективности работы, а именно - достичь цели с минимально возможными затратами ресурсов за минимально возможное время.

Беседовала: Анастасия РУБАНОВИЧ

Портал розничной и оптовой торговли TradeMaster.UA

Справка ТМ:

Влад БЕРЕЗИН - Владелец Школы профессионального менеджмента (School of Professional Project Management), Бизнес-Тренер, Консультант по управлению проектами и портфелями проектов. Степени: ProjectManagementProfessional (PMP); SixSigmaGreenBelt. Более 20 лет в сфере управления бизнесом.

! Мастер-класс Влада БЕРЕЗИНА: «Корпоративное управление проектами в организации. Основные принципы и проблемы» (и еще 19-ти самых востребованных B2B-Тренеров по управлению и продажам) состоится в рамках «В2ВМастер-2014» (4 июля, Киев).

Для знакомства с опытом Тренеров – Спикеров «B2BMaster-2014» Редакция TradeMaster® Group проводит серию блиц-интервью на страничке в Facebook.

В течение одного часа – с 15.00 до 16.00 у Владельцев и Руководителей В2В-компаний есть возможность познакомиться с самыми свежими наработками в области управления, развития Лидеров и повышения продаж.

! Следите за анонсами в ФБ и делитесь приглашением среди Ваших друзей в соцсети.