24 травня 2022

Місце управління товарними запасами у концепції Supply Chain під час війни

20 травня 2022 року відбувся перший круглий стіл у рамках проєкту щодо «Відновлення ланцюгів постачання галузі харчової промисловості», який ініційовано та проводиться компанією TradeMasterGroup за підтримки Програми USAID з аграрного і сільського розвитку (АГРО).

Метою проєкту є залучення представників логістичної галузі з усіх областей України, де почали працювати ланцюги поставки і планується налагодження життєдіяльності населення, до обміну досвідом з логістами-експертами щодо відновлення та налагодження логістичних ланцюгів постачання після війни, глибокої кризи та впровадження новітніх технологій.

Перший із серії заходів зібрав понад 200 учасників, серед яких були спеціалісти з логістики, представники компаній-виробників, ритейлерів і дистриб’юторів харчових продуктів тощо.

Цей захід став першою подібною зустріччю професіоналів ритейла та логістики з початку російсько-української війни.

Модератором круглого стола виступив Євген Нікушин, топ-практик логістики з понад 20-річним досвідом, найкращий спікер Всеукраїнського Дня Логіста, директор із логістики компанії FADO.

Першим доповідачем став директор з логістики мережі «Варус» Юрій Поєнко. Він розповів про «Управління товарними запасами роздрібної мережі в умовах воєнного часу».

На почату доповіді Юрій познайомив учасників заходу з особливостями функціонування логістики та системи управління товарними запасами мережі «Варус».

Далі спікер зупинився на особливостях логістики ритейлера в умовах воєнного часу. Зокрема, мало місце фізичне руйнування складської системи (знищення одного з магазинів і залишків товарів у ньому), декілька торгових центрів виявилися заблокованими внаслідок бойових дій, потреба евакуації товарних залишків з інших магазинів, дефіцит автомобільного транспорту, збільшення часу доставки товарів за багатьма напрямками (подекуди неможливість доставки), руйнування чи закриття складів або потужностей постачальників, блокування імпорту, не прогнозованість попиту, формування стратегічних запасів і пріоритетність відвантажень товарів для гуманітарних штабів і потреб ЗСУ та тероборони тощо.

Вплив перелічених чинників посилювався переходом від стандартного автоматизованого замовлення на повне ручне керування товарними категоріями.

Юрій розповів, які заходи вжила компанія з метою реагування на нові умови ведення бізнесу. Так, був скасований жорсткий графік постачання у магазини, збільшилася частка постачання по схемі PBL. Відбувалося формування щоденного та щотижневого Плану закупки в розрізі груп Класифікатора і щоденне коректування коефіцієнтів Середніх продажів. Було переглянуто всі процедури, які приводили до затримок постачання товарів від постачальників до магазинів. Залишки на всіх розподільчих центрах і в магазинах щоденно відстежувалися в ручному режимі.

Наразі у «Варусі» працюють над подальшою оптимізацією логістичних процесів в умовах воєнного часу. Компанія анонсувала запуск системи автоматичного замовлення з певними обмеженнями та змінами, йде розробка на впровадження алгоритму Аналогів та заміщення товарів для задоволення потреб Покупців в певних групах товарів, а також розробка та впровадження алгоритму формування замовлень переміщення товарів між РЦ згідно формату транспортного засобу. Переглядається алгоритм тимчасового блокування певних товарів та формування «динамічної полки» і планограм магазинів. Також почався перегляд всіх процедур з метою скорочення часу на проведення змін в асортименті товарів та постачання на РЦ та з РЦ до магазинів.

Після свого виступу Юрій Поєнко відповів на питання учасників круглого столу:

- Чи розглядається можливість імпорту товарів, виробництво яких призупинено в Україні?

- Так, ми розглядаємо це питання разом з Міністерством економіки. Буде сформований список товарів, які буде необхідно ввозити з-за кордону, після чого він буде переданий на розгляд до Кабінету Міністрів.

- Чи є у «Варуса» преференції для вітчизняного виробника?

- Ми прагнемо багато товарів купляти у національного виробника. Це патріотично і важливо за наявних умов і проблем. До того ж співпраця з вітчизняним виробником допомагає уникнути багатьох складних моментів, пов’язаних з імпортом – це потреба у валюті, митні процедури, час доставки, транспорт і так далі.

Чи міняли для вас умови співпраці виробники і постачальники?

- Усе помінялося. Змінилося все, що стосується ціни, маркетингу тощо. Наприклад, усі постачальники перейшли на передоплату.

- Яким чином вирішуєте проблему імпорту, зокрема з Китаю?

- Проблема полягає в тому, що судно вийшло з Китаю і невідомо, куди прибуде з огляду на блокування українських портів. У кожному окремому випадку власник судна сам приймає рішення, де вивантажити товар – в якому з портів Європи. Далі й займається питанням доставки товару з порту до України.

- Який відтік фахівців, що займалися управлінням запасами, і наскільки була зменшена їхня оплата праці?

- З команди управління запасами жодна людина не залишила свого робочого місця. Що стосується зарплат, кожне підприємство наразі намагається економити. Чесно кажучи, у ці важкі часи навантаження на працівників збільшилося, а фонд зарплати зменшився. Можу лише подякувати тим працівникам, які попри такі складні умови продовжують працювати з ранку до ночі.

Лілія Комарова, директорка з маркетингу «Київхліб», презентувала доповідь «Керування у складні часи».

«Комунікація є основним інструментом у непередбачуваний час для бізнесу», - зазначила спікерка, коментуючи дії менеджменту в кризові часи. Лілія визначила три головні напрямки для комунікацій – це працівники (знизити напругу, дати пояснення), партнери та постачальники (з'ясувати, як організована робота партнерів у кризовій ситуації) і клієнти (прояснити плани роботи та взаємодію на короткостроковий період).

Основним інструментом керування спікерка визначила асортимент. Так, з початком війни «Київхліб» перейменувала «Білоруський» хліб на «Отаманський», а також додала нові вироби – хліб «Паляниця» та батон «Мирний».

Подібні адаптаційні та трендові рішення, за Лілією Комаровою, є сильними козирями бізнесу, на які слід спиратися у кризові моменти.

Після доповіді спікерка відповіла на питання учасників круглого столу:

- Як ви доставляли товар під час комендантської години і як це відбувається зараз?

- Для компаній, що доставляють товари першої необхідності були організовані пропуски – це не вирішувало проблему на 100 %, але суттєво допомагало. Звісно, коли наставала комендантська година, змушені були робити певні паузи на виробництві, оскільки розуміли, що не можемо доставити товар на певний час. Ми адаптувалися і в цей час скеровували виробництво на щось інше.

- Чи плануєте розвивати власну роздрібну мережу, як це було до початку війну.

- Розвиток власної торгівлі зазвичай для бізнесу – один з каналів продажів, який виробник будує згідно зі своєю стратегією. Для нас це був позитивний досвід. Розвиток власної мережі в наших планах, але на сьогодні першочерговою задачею є вирішення нагальних потреб.

- Чи вживали ви заходи з підтримки порядку на ваших торгових точках з початку бойових дій?

- На щастя, у нас не виникало таких потреб.

- Від чого ви відмовилися під час війни, і що придбали?

- На жаль, було порушено багаторічні плани розвитку, і тепер ми маємо з чистого аркушу формувати нове бачення того, як буде організований весь процес роботи.

З іншого боку, ми отримали багато зворотнього зв’язку збоку наших працівників, яких ми забезпечували робочими місцями. Ми розуміли, що є однією великою родиною і наразі наша команда – найдорожче для нас. Війна показала, що в нас неймовірний колектив.

Ще одним спікером круглого стола став директор з логістики холдингу “Молочний Альянс” Андрій Алексєєв. Його виступ мав назву «Особливості функціонування ланцюга постачань FMCG у період військового стану».

Перш за все, спікер розповів, як з початком війни змінилася ситуація з постачанням сировини. Якщо за мирних умов між виробниками відбувалася боротьба за постачальника, а логістика орієнтувалася на мінімізацію плеча доставки, то з початком бойових дій і окупації частини територій з’явився певний надлишок пропозиції, а до постачальників приєдналися «гості» з інших регіонів.

Частина постачальників була знищена, а в інші потерпали від нестачі сировини, працівників або виробничих потужностей. Змінилися й умови співпраці з ними – більшість постачальників перейшли на авансові платежі й самовивіз. Також серйозно ускладнився імпорт продукції.

З огляду на ці чинники виробник був змушений скоротити асортимент на фоні збільшення накладних витрат і недопродажів. Витрати зросли і через збільшення запасів.

Спікер відзначив, що в умовах війни відбулися і суттєві зміни в попиті. Так, популярними стали товари дитячого харчування і продукція тривалого зберігання, тоді як нішеві продукти та товари з коротким терміном зберігання зазнали зменшення попиту.

На збільшенні витрат виробника позначилися також менша продуктивність виробництва, затримки відвантажень продукції, передислокація виробничих потужностей тощо.

Логістична команда виробника стикнулася з багатьма викликами, пов’язаними зі значними ускладненнями доставки товару до замовника, пошуком нових каналів збуту та побудовою безпечних логістичних схем.

Наприкінці виступу Андрій Алексєєв озвучив головні чинники, які допомогли його компанії у важких умовах воєнного часу. Це швидке прийняття рішень і децентралізація, пріоритет відвантаження над ефективністю, власна логістика і нетворк - співпраця та ситуаційна обізнаність.

По завершенні виступу учасники круглого столу мали можливість задати спікеру низку питань:

- Чому ми можемо навчитися з цієї ситуації, щоб змінити ланцюжки постачань на майбутнє?

- Слід залишити принцип підходу: як зробити так, щоб було добре обом сторонам. Було б добре, якби після війни залишилося бажання бути готовим йти на поступки.

- Наскільки багато у вас імпортних постачальників? Чи відмовилися ви від частини SKU, які вироблялися з імпортної сировини чи перебудували ланцюги постачань?

- Позиції, які мали імпортні складові, - важливі, це позиції з групи А та В. Тому, щоб не втрачати обсяги виробництва ми змушені були шукати нових постачальників.

- Як платити за імпорт, якщо продукція не входить до списку критичного імпорту?

- Ми ведемо справу з українськими представництвами іноземних компаній, тому проблем з оплатою в цьому випадку немає.

- Яка логістика краще себе зарекомендувала у воєнний час – централізована чи децентралізована?

- На мій погляд, оптимальним рішенням є комбінація централізації та децентралізації. Наприклад, є регіони, де постачальник може через близькість до об’єктів виробництва забезпечити швидшу доставку. І в нас є прецеденти, де це працює.

Реєстрація на наступні круглі столи вже відкрита.
Вартість участі становить 100 грн (участь в 1 круглому столі) і 200 грн (від 2 до 5 круглих столів) та перераховується компанією TradeMasterGroup на потреби Збройних Сил України.

Таким чином, учасники автоматично роблять свій важливий внесок у підтримку ЗСУ.

Разом з тим, для тих учасників, які опинились в скрутному становищі, постраждали від російської агресії, чий бізнес не витримав складні умови воєнного стану та які не мають можливості оплатити квиток, компанія TradeMasterGroup передбачила квоти у кількості 100 безоплатних місць.

Ознайомитись за програмою, спікерами, графіком проведення та зареєструватися можна за посиланням: https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSdjI_TqsbxWIhVAbSxvHNAfZTkUCulifzhLQro-0LlPwNjHxg/viewform

Кількість місць обмежена. До зустрічі!

инновации в логистике 2021, Новые технологии в логистике, новые решения в логистике, логистические тренды