17 ноября 2014

ИДЕАЛЬНАЯ КОМАНДА СТМ РИТЕЙЛЕРА! КАКОЙ ОНА ДОЛЖНА БЫТЬ?

ИДЕАЛЬНАЯ КОМАНДА СТМ РИТЕЙЛЕРА! КАКОЙ ОНА ДОЛЖНА БЫТЬ?


Что такое идеальная (читайте – эффективная, ред.) команда по развитию private label сети? Каким критериям она должна соответствовать? Какие функции за ней должны быть закреплены? Какими компетенциями должны обладать сотрудники?.. Редакция опросила ведущих экспертов по private label, категорийному менеджменту, представителей сетей и производителей о том, какой же все-таки должна быть идеальная по результатам деятельности и эффективности Команда по развитию проектов Private label ритейлера.

 

Компетенции членов команды

По словам Александра АНФИНОГЕНОВА, ведущего в СНГ эксперта по Private Label, правильная модель управления СТМ выглядит следующим образом – в компании уже действует полноценный категорийный менеджмент, и менеджеру, управляющему категорией делегируется право инициировать создание прибылеобразующих, латентных СТМ, и поддерживать актуальность кросс-категорийной СТМ в своей категории. А руководитель маркетинга компании инициирует и поддерживает с помощью категорийных менеджеров СТМ, носящую имя самой сети, и формирующую лояльность к сети в потребительской среде. Такая модель будет сбалансированной, с максимальной отдачей СТМ в прибыли/трафике и лояльности.

Александр АНФИНОГЕНОВ считает, что каждый сотрудник идеальной команды СТМ должен выполнять свои функции исчерпывающе компетентно и в срок. А вот руководитель СТМ должен правильно обозначить эти функции и наделить сотрудника идеальной команды нужными для их выполнения компетенциями и обозначить для данной позиции адекватную мотивацию. Чем больше и глубже сотрудник СТМ имеет представление о производстве и продажах, тем, безусловно, лучше. Практика показывает, что наибольшую эффективность СТМ достигает, когда ей управляют выходцы из производителей, а не неудачливые менеджеры из отдела закупок сети.  

В зависимости от общей стратегии сети, и тех амбиций, которые могут быть достигнуты с помощью СТМ, формируется понимание количества СТМ в различных категориях и различных ценовых сегментах. Исходя из этого, возникает понимание количества специалистов, требуемых для осуществления данной задачи. Соответственно и выглядят сферы ответственности - для большого количества СТМ и большого количества сотрудников сферы сужены, и, наоборот, в тех сетях, где доля СТМ невелика, несколько человек будут нести бремя ответственности за весь процесс.

С точки зрения работы команды СТМ сети сложности в процессе запуска и работы по контрактам СТМ вызывает неадекватность и ожидания производителей. С точки зрения производителей сети проявляют алчность в маржинальности, завышенные объемы поставок и короткий срок контракта.

Самое главное недопонимание между сетью и производителем в части СТМ заключается в том, что производитель мыслит долгосрочными перспективами (3-5 лет), а сеть делегирует выполнение стратегии СТМ-специалистам, чей  KPI не позволяет им мыслить дальше чем квартал, в лучшем случае год, а отсутствие знаний рынка и его игроков, заставляет предполагать, что количество производителей данного продукта в данной стране бесконечно, и данный продукт можно было бы, для снижения входной цены, делать из воздуха, но производитель, по непонятным причинам, просто ленится. Это самая частая причина недопонимания, которая так или иначе присутствует в любом конфликте между сетью и производителем.

Сеть должна научиться говорить на языке производителя, а для этого нужно стать экспертами в каждом конкретном производстве, понимать его составляющую, экономику производства, экономику сырья.

Идеальное решение – это категорийный менеджмент, когда компетентный менеджер формирует стратегию категории, куда включает Private Label, поручая ей конкретные и посильные задачи. Но часто бывает, что формированием общего ассортимента и СТМ занимаются разные, подчас «враждующие» между собой менеджеры. В такой «войне» местного масштаба СТМ проигрывает. Затем наступает смена менеджмента, новые специалисты уничтожают работу предшественников, полагая, что проблема была в этом. И затем все повторяется.

Чаще всего сегодня СТМ занимаются в сетях выходцы из служб закупки. Они выстраивают диалог с производителем только в плоскости цены, не разбираясь в формировании себестоимости продукта. Но СТМ – это не закупки, для успешности нужен опыт, имеющийся у производителей, которые умеют создавать конкурентоспособные продукты.

Развитие СТМ в категории должно быть органичной частью развития категории в целом. Для этого нужен профессионал и правильно выстроенная его мотивация, не позволяющая допускать перегибов ни в сторону Private Label, ни в сторону общего ассортимента.

А менеджмент сети, занимающийся СТМ, должен иметь опыт в производстве, чтобы профессионально разбираться в ингредиентах и в ценах на них. Тогда обсуждение с производителем цены и качества СТМ будет равноправным и эффективным.

 

Схема мотивации

Ведущий эксперт СНГ по категорийному управлению Елена ВОРОБЬЕВА считает, что мало запустить успешный СТМ, у него должен быть «хозяин», который будет следить за жизнью Private Label в магазинах. Эксперт советует построить бизнес-процессы, продумать KPI всех задействованных служб ритейлера, чтобы к росту доли СТМ были «замотивированы» все.

Замотивировать возможно, выплачивая бонусы за выполненный план доли СТМ в продажах, в марже, по наличию на полке, по соблюдению планограммы, уровня SL (service level) качественной логистики (выполнения заказа на поставку в полном объеме и в нужное время), по количеству претензий к качеству от покупателей.

Для каждой службы может быть несколько KPI, но вес каждого будет разный. Самый большой вес имеет тот показатель, на который эта служба имеет непосредственное влияние. Например, отдел мерчандайзинга – за качественно подготовленную планограмму и ее соблюдение в магазинах, закупочная логистика – за SL, категорийные менеджеры – за маржу и выручку по СТМ, бренд-менеджеры СТМ – за маржу и долю в SKU. Менеджеры по продажам, территориальные менеджеры также должны контролировать наличие товара в магазинах по ТОП 100, 200, 300 и т.д., куда должны быть включены и товары private label.

Руководитель СТМ – это тактик, а руководитель категории – стратег. Руководитель категории должен грамотно построить архитектуру категории, закрыть все потребности целевого Покупателя, исходя из возможностей формата. В конечном итоге, он заинтересован в финансовых результатах продаж (выручка категории, прибыль, товарооборот). Выстривая свою категорию, он должен понимать и предусматривать в архитектуре место для товаров private label – ведь именно это обеспечит ему дифференциацию от конкурентов-ритейлеров и гарантированную маржу на фоне конкурентного ценообразования и повального мониторинга цен конкурентов.

Руководитель СТМ должен по этим «квотам» обеспечить выпуск этого товара на самых выгодных для ритейлера условиях (провести тендер по заданным характеристикам), донести упаковкой и неймингом до покупателя, что это качественный товар. Кроме того, обеспечить качество и иметь возможность его контролировать (аудит производства, договор с независимой экспертизой).

 

 

Точка зрения ритейлеров

Елена БЕРЕЖНАЯ, руководитель отдела СТМ сети NOVUS, считает, что команда СТМ формируется и является неотъемлемой частью всего коллектива ритейла. Это имидж и оборот всей сети, а значит, это касается каждого, кто работает в ней. «СТМ является общей стратегией предприятия, это не отдельный бизнес, здесь все отделы взаимосвязаны: отдел закупщиков, отдел маркетинга, отдел логистики и т.д. У каждого должен быть свой вклад и своя ответственность в этом процессе, тогда и будет все слажено», - отметила г-жа БЕРЕЖНАЯ.

 

Лилия КОМАРОВА, ведущий эксперт по СТМ, экс-руководитель отдела private label сети фрешмаркетов «Брусничка» отмечает: «Собственник или директор производственного предприятия должны обеспечить, со своей стороны, ответственное лицо с рядом полномочий в области проекта PL, поскольку грамотный специалист по private label со стороны производителя – это 90% успеха сотрудничества с сетью».

По мнению эксперта, более заинтересованная сторона в работе по контрактному производству – это сеть. Поэтому специалисты сети более подготовлены и осведомлены о процессах запуска товаров СТМ. Со стороны поставщика ответственными за различные части процесса становятся разные специалисты, но при этом за весь проект в целом – никто не отвечает. И, как результат – поставщик несет убытки от некорректно отпечатанной партии упаковки, несоответствия качества товара, проблем с логистикой.

«В работе с private label категорийное управление максимально эффективно. Менеджер СТМ по категории должен видеть картинку в целом, отвечать за все показатели и выдерживать баланс между СТМ и брендами. Категории, в принципе, должны конкурировать между собой в ассортименте сети. Основные компетенции менеджера по private label – быть на 60% хорошим маркетологом и на 40% закупщиком. Что касается мотивации, доля private label в денежном и натуральном выражении – это самый основной показатель работы отдела СТМ», - сообщила Эксперт.

 

 

Мнения производителей

Елена ГЛОТОВА, директор производственного департамента, «Концерн «Фреш Ап» (производит товары под СТМ для порядка 25 клиентов – торговых сетей и мелкооптовых компаний, суммарно – около 600 SKU продукции):

«На данный момент в большинстве сетей (не во всех) один сотрудник готовит проект, второй – отвечает за его качество, третий – за логистику, а четвертого необходимо дергать для своевременной оплаты. Иногда эти люди, находясь на разных этажах офиса, даже не общаются между собой. В некоторых сетях данные функции выполняются разными людьми, но есть координатор, что значительно упрощает работу.

Если сформулировать кратко и дать ТОП-5 рекомендаций, адресованных сетям, которые помогут улучшить взаимодействие «Поставщик – Ритейл» на уровне команд, то они таковы:

(1) точно знать, какой товар хочет на выходе получить заказчик (сеть);

(2) адекватно подходить к понятиям «цена» и «качество» продукта;

(3) иметь одного ответственного и уполномоченного сотрудника для принятия необходимых решений – координатора проекта внутри сети;

(4) планировать продажи;

(5) своевременно погашать дебиторскую задолженность.»

 

Богдан БАРАБАШ, Генеральный директор «Мономах» (крупный фасовщик чая и кофе в Украине, ежегодный лидер Национальной премии «PrivateLabel» среди производителей):

«Сегодня наша работа с сетью происходит через конкретного менеджера, который собирает пожелания клиента-ритейлера и ставит задачи нашим подразделениям: заказывать, фасовать, поставлять, анализировать качество и т.д. Главное, все координировать через одного специалиста. Если единого ответственного за проект нет – клиент будет очень недоволен.

Ритейлерам я бы посоветовал усилить отделы качества, поскольку наличие замечательных закупщиков – это одно, но далеко не у всех есть высококлассные специалисты в области качества. Сети часто доверяют лабораториям, которые мыслят очень узко и формально: "прошел" или "не прошел". В кофе и чае так поступать нельзя. Нужно понимать наш продукт не только "физико-химическими" характеристиками.

Предлагаю приглашать производителей на слепые дегустации продуктов и качественно проводить семплинги. Отдел качества сети должен внимательно организовывать такие тесты и следить за дальнейшим соответствием продукта с полки контрольному образцу.

При этом продолжать свою деятельность в общении с покупателем (жалобы, пожелания), инспекции производств, согласовании спецификаций продуктов, общении со специалистами по качеству от производителей (желательно, не только в виде штрафов, а например, посредством обучения и экзаменирования)».

 

Наталия СОЙКО, коммерческий директор компании Art Foods:

«Ключевые слагаемые идеальной модели взаимодействия «поставщик-ритейлер»: прозрачность, гибкость и скорость принятия решения.

Для нас очень важным является вопрос менеджмента на местах. Зачастую, стратегически мыслят ТОП-менеджеры, а также менеджеры среднего звена. Но большинство решений отдается на откуп закупщиков. Хорошо, когда менеджер по закупкам понимает стратегию, видит долгосрочную целесообразность своих действий и нацелен на долгосрочную перспективу для компании. В противном случае, ритейлеры начинают терять доверие, а потом и партнеров как по PL, так и поставщиков других торговых марок. Все должно быть разумно, двигаться в рамках позиционирования и реального партнерства. Сеть должна быть готова к обратной связи и диалогу. Такой принцип  сотрудничества  поможет вырасти в качественном отношении и ритейлерам, и производителям, и стране в целом».

Самое главное, чтобы руководитель СТМ был контактен и лабилен, чтобы в оперативном режиме он мог курировать процессы обсуждения цены, изменения условий, ускорения процессов по согласованию (например, упаковки), своевременного получения оплаты».

 

Юрий Одемчук, руководитель отдела продаж ООО «Дюна-Веста»: 

«Идеальная модель сотрудничества «ритейлер-поставщик» - это четкие задачи от сети. Руководитель СТМ должен понимать, что ему нужно. Большинство руководителей хотят «суперпродукты» private label, но сами не могут сформировать требования для производителей. Необходимо четкое понимание, каким должен быть продукт и обратная связь.

Сегодня все сети пытаются развивать СТМ, но персонал не до конца понимает, что это такое. Руководитель СТМ, в первую очередь, должен быть осведомленным по специализированным вопросам в своем направлении».

 

Ирина СМИЯН, менеджер отдела продаж ООО «ОНИСС»:

«Чтобы минимизировать «сбои» в сотрудничестве «поставщик-сеть» по контрактам СТМ нужна конкретика: дата проведения тендера, ответ по проведенному тендеру. В работе команды СТМ главное – оперативность и ответственность».

 

 

Портал о Собственных Торговых Марках trademaster.ua 

Текст: Инна РЫЖКИНА

Полная версия статьи опубликована в журнале "PrivateLabel-2014"  (заказать журнал можно, отправив запрос «хочу журнал» на av@trademaster.com.ua)

Раздел: Private Label >

Теги:

Комментарии

Ваш комментарий будет первым.

Добавить комментарий

Ваше имя*


Защита от СПАМА

Сообщение*

Лучшие компании

Личности

Блоги