Как В2В-компании построить систему качественного сервиса?

Сегодня на рынках В2В сервис едва ли не основной критерий выбора поставщиков после технических характеристик продукта и цены. Выбирая ту или иную стратегию, производитель должен соблюдать баланс между факторами: темпами и стоимостью развития продукта, стоимостью производства, обслуживания и эксплуатации, уровнем сервиса, необходимым покупателю, и возможностью платить за него

В специальной бизнес-литературе можно выделить два основных определения сервиса:

в узком понимании: это техническое обслуживание проданного товара в период продажи, гарантийный и послегарантийный период;

в широком понимании: это комплекс услуг и взаимоотношений между покупателем и продавцом, связанных с продажей и эксплуатацией изделия на всем протяжении жизненного цикла товара.

Если говорить о том, в каком бизнес-процессе формируется сервисная составляющая, то можно смело утверждать - практически во всех основных или клиентских бизнес-процессах организации:

- в маркетинге, когда закладываются стратегическая идея будущего сервиса и ассортимент услуг;

- в продажах, когда происходят согласование потребности, предоставление тех или иных льгот по оплате и доставке и все коммуникации с клиентом на протяжении выполнения заказа (часто подразделение продаж выступает как единый центр ответственности перед клиентом);

- в конструкторском бюро, когда разрабатывают изделие с участием клиентов или с учетом их индивидуальных требований, также, когда оказывают инжиниринговую поддержку (например, по адаптации нового оборудования к существующим производственным линиям и площадям);

- в производстве, когда клиента извещают о стадиях готовности продукции или когда согласовывают с ним возможные изменения в конструкции или дизайне, формируют стандарты безопасной упаковки;

- в службе логистики, где для клиента определяют способ и время доставки и осуществляют бесплатную перевозку до склада точно в срок;

- в службе сервиса, которая отвечает за монтаж, пуско-наладочные работы, обучение персонала клиентов, консультационное сопровождение, гарантийное и послегарантийное обслуживание, своевременное обеспечение запчастями и комплектующими и оперативное устранение возможных поломок.

Стратегии промышленного сервиса

Разрабатывая стратегии поддерживающего сервиса, фирмы используют разные подходы. Наиболее интересен подход, предложенный Майлиндом Лилем, согласно которому стратегии делятся на две основные группы: связанные с продуктовым дизайном и сконцентрированные на системе поддерживающего сервиса.

Стратегии, связанные с конструкцией (продуктовым дизайном):

- стратегия увеличения надежности продукта. Снижает общую стоимость эксплуатации продукта для покупателя (компании, которые впервые собираются улучшить сервисную поддержку покупателей, обычно прибегают именно к этой стратегии);

- стратегия модульного дизайна. Уменьшает общие издержки компании, связанные с техническим обслуживанием, делает оборудование более простым в сборке, сокращает время ремонта (продукт состоит из нескольких модулей, которые в случае неполадок заменяют другими в кратчайший срок);

- стратегия, основанная на чрезмерности. Снижает общую стоимость эксплуатации продукта для покупателя, а также используется там, где любая задержка сервиса обходится слишком дорого (конструкция предусматривает дублирование всех критических компонентов: в случае неисправности одного вступает в строй другой).

Стратегии, основанные на системе поддерживающего сервиса:

- стратегия улучшения системы ответной реакции. Часто основное преимущество поддерживающего сервиса сводится к немедленной реакции сервисной системы на отказ оборудования. Система обеспечивает потребителя не только запасными частями, но и обслуживающим персоналом, который доставляется на объект потребителя и производит срочный или аварийный ремонт;

- стратегия ускорения доставки запасных частей для ремонта. Время ремонта сокращается благодаря высокой квалификации технического персонала и использованию специального диагностического оборудования или благодаря инвестициям в мобильные средства передвижения, оснащенные необходимым оборудованием и инструментом (например, аварийные коммунальные службы, дорожные службы);

- стратегии, которые снижают покупательский риск. Основаны на предоставлении гарантий и заключении контрактов на обслуживание техники. Гарантии минимизируют сумму, которую покупатель должен заплатить сразу при покупке продукта, а также вселяют уверенность в надежности продукта.

Проблемы, связанные с сервисом

Почему же компании не могут организовать эффективный сервис для покупателей? Причин может быть несколько:

- нет четкой сервисной стратегии, а значит, и системы управления сервисом, предполагающей разработку концепции, инструментов, процесса обслуживания, программы и бюджета;

- часто сервис рассматривается как набор отдельных задач (повышение квалификации специалистов по сервису, улучшение снабжения запчастями, обучение покупателей и т. д.), не интегрированных в рамках единой программы;

- размыта ответственность за обеспечение сервиса, так как ее несут разные функциональные службы предприятия;

- у некоторых компаний нет централизованной службы, а там, где она есть, ее руководителю часто не хватает полномочий, поскольку сервис не рассматривается как важная часть конкурентной стратегии компании.

В итоге топ-менеджмент предприятия получает неполную и несогласованную информацию о состоянии сервиса и его соответствии ожиданиям покупателей, а разные отделы могут принимать несовместимые сервисные стратегии. Кроме того, сервисные нужды покупателей расцениваются как второстепенные и рассматриваются после того, как приняты основные решения о конструкции продукта и стратегии маркетинга.

Анализ указанных недостатков позволяет сформулировать основные задачи сервисной политики:

- топ-менеджмент предприятия должен быть в курсе основных покупательских проблем, связанных с сервисом, чтобы не упустить тот момент, когда качество сервиса будет определять конкурентоспособность компании;

- сервис должен рассматриваться как самостоятельный элемент товарооборота наряду с продажами физических продуктов, поскольку сервис как бизнес может быть даже более прибыльным;

- сервисные отделы требуют стратегического внимания топ-менеджмента и ресурсов, которые позволят повышать степень удовлетворенности потребителей;

- необходимо отработать технологии обслуживания и принять сервисные стандарты, в соответствии с которыми каждый покупатель будет четко знать, какой специалист и когда должен его обслужить, иметь к нему прямой доступ, а также возможность высказать свое мнение о сервисе компании.

Планирование и управление покупательским сервисом

Выделяют шесть этапов планирования и управления сервисом:

1. Разработка концепции и определение набора элементов сервиса.

2. Тестирование концепции в отдельных покупательских сегментах.

3. Разработка стратегии сервиса и сервисной программы.

4. Развитие программы продажи и продвижения сервиса.

5. Рыночное тестирование программы. Тестирование концепции сервиса в среде покупателей позволяет ответить на следующие вопросы: какие элементы концепции действительно важны для покупателя? насколько экономически важен для него каждый элемент сервиса? каков рейтинг службы сервиса компании по сравнению с конкурентами?

6. Организация контроля за выполнением программы. Чтобы обеспечить контроль за выполнением программы сервиса, нужно:

- установить стандарты предоставления каждой услуги;

- определить бизнес-процесс или порядок выполнения каждого элемента сервиса;

- анализировать разницу между предоставленной услугой и услугой, описанной в стандарте;

- отслеживать и анализировать план или факт KPI, ответственных за сервис и исполнителей.

- отслеживать обратную связь от потребителей, анализировать рекламации.

- вносить коррективы на основе отслеживания стандартов, показателей и обратной связи от потребителей для приведения той или иной услуги в соответствие со стандартом (процесс беспрерывного совершенствования услуги);

В основе управления покупательским сервисом лежат два процесса:

- дифференциация – бизнес считается дифференцированным, если, с точки зрения потребителя, обладает важными или уникальными преимуществами. Способы дифференциации продуктов или услуг: обеспечение самого высокого качества, лучшего сервиса, использование сильного бренда или новейшей технологии и пр.;

- глобализация – компании реагируют на рост взаимозависимости национальных рынков в мировом масштабе, используя различные стратегии. Традиционный вопрос о стандартизации или адаптации трансформируется в вопрос о том, какие части стратегии следует стандартизировать глобально, а какие адаптировать для местного рынка. Тот же вопрос возникает и в отношении сервиса – самой адаптивной части стандартного предложения.

Концепции покупательского сервиса

Нужно понимать, что сервис – это не только процесс ремонта или поставки запасных частей, но и процесс переговоров с клиентом, его обслуживание в офисе, согласование сроков ремонта, цены и др. Таким образом, в сервисное взаимодействие могут быть вовлечены многие сотрудники компании, а не только специалисты по сервису, и их действия должны быть согласованными.

Грань между физическим продуктом и сервисной составляющей сглаживается, и становится очевидным, что продукт + сервис = одно целое, или конечная ценность для клиента. И часто, изделие без сервисной составляющей просто теряет свою ключевую потребительскую ценность и его попросту могут не купить.

Если сервис используется как активная часть, то предложение может измениться и перейти от предложения чистого продукта к предложению чистого сервиса.

Английские специалисты по промышленному сервису М. Канингэм и Д. Робертс рассматривают два варианта концепции:

- сервис, предлагающий удобство (создание максимального комфорта для потребителя – удобство расположения сервис-центров, онлайновые консультации, различные варианты оплаты и т. п.);

- сервис, предлагающий надежность (высокие гарантийные и эксплуатационные сроки, обучение профессиональному использованию продукта, возможность самостоятельного технического обслуживания, простота замены деталей и т. п.). Выделяют также активную и пассивную концепции сервиса.

Маркетинг сервиса

Для маркетинга сервиса на промышленных рынках основные инструменты маркетинг-микса – цена и продвижение. Если сервис рассматривается как интегрированная или подчиненная часть основного продукта, то стоимость такого сервиса может быть вынесена в отдельную строку. Если же сервис – часть системы, его стоимость обычно включена в стоимость комплексного решения. В итоге спор о том, должен ли сервис иметь свою цену или его стоимость должна включаться в общую стоимость совокупного предложения компании, решается в каждом конкретном случае индивидуально, в зависимости от состояния покупательского спроса и уровня конкуренции. Однако специалисты, которые руководствуются маркетинговым подходом к сервису, настаивают на том, что у потребителя всегда должен быть выбор.

При формировании стратегии продвижения сервиса наиболее важны два фактора: насколько покупатель осознает важность сервиса, и какое количество времени и денег он может потратить. Ожидания покупателя от сервиса дают новые возможности для рыночной сегментации клиентов компании. В большинстве случаев пакет поддерживающего сервиса может существенно меняться от одного сегмента к другому. Некоторые компании делят рынок, исходя из свойств продукта и его исполнения, другие – основываясь на ожиданиях потребителя, связанных с поддерживающим сервисом.

Сервисные специалисты ближе к потребителю. Они хорошо знают его нужды и могут формировать его будущие потребности, то есть управлять спросом. А тот, кто управляет спросом, создает будущее.

Подотчетность службы сервиса, или к чему отнести подразделение сервиса?

Важная проблема управления покупательским сервисом – подчиненность и подотчетность службы сервиса. По данным одного исследования, в США в 29% компаний-респондентов сервис подотчетен службе продаж, то есть используется как средство и инструмент поддержки и стимулирования сбыта. 24% компаний – участников опроса подчинили службу сервиса службе маркетинга (здесь сервис – способ установления и развития взаимоотношений с клиентами, то есть он играет стратегическую роль в формировании лояльности у потребителей). У 16% респондентов служба сервиса подчинена производству (в этом случае контроль качества – часть ответственности службы сервиса). В исследовании отмечено, что такая организация предпочтительна, когда компания производит продукцию на заказ. В других случаях – служба сервиса является самостоятельным подразделением.

В общем случае подчинение сервиса той или иной службе зависит от роли, которую он играет на данном этапе развития компании, и от точки зрения топ-менеджеров. Однако с увеличением роли сервиса растет и степень самостоятельности подразделения, вплоть до выделения в отдельную фирму.

Затратность и доходность сервиса

Как не стать заложником собственного сервиса в погоне за удовлетворенностью клиентов? С одной стороны, сервис – это достаточно затратная статья, и компании, не осознавая его стратегического значения, а также в целях экономии затрат не стремятся его развивать, предоставляя только самый необходимый набор услуг, зачастую только гарантийные обязательства. Но, с другой стороны, нередки случаи, когда компании в погоне за конкурентными преимуществами, особенно на стадиях освоения новых рынков, не считая себестоимость обслуживания, предоставляют довольно «раздутые» пакеты бесплатных услуг для клиента. В итоге оказывается, что затраты на сервис съедают весь доход при продаже продукции. Во избежание подобных ситуаций необходимо рассчитывать затраты на сервис, сопутствующий продаже продукта (как пред-, так и послепродажный), и относить его на себестоимость продукции или продавать как отдельные услуги (кроме гарантийного сервиса), при этом грамотно управляя доходностью всего бизнеса.

В производственных компаниях системы управленческого учета не всегда позволяют учитывать и разносить затраты на сервис в соответствии с видами продукции, к которым они непосредственно относятся, и затраты считают по итогу всего периода. Это наименее выгодный способ с точки зрения управления доходностью. Но в любом случае можно распределять издержки согласно экспертным коэффициентам потребления сервисных услуг по каждому виду продукции, что позволит увидеть более объективную рентабельность продажи по каждому изделию.

Некоторые предприятия даже могут выделять сервис в отдельный продукт, продавать его, ставя цели, связанные с товарооборотом и доходности, и активно продвигать его на рынке.

Как уже говорилось, сервис может быть довольно затратным. У некоторых производителей промышленного оборудования доля сервиса в себестоимости продукции может превышать 20-30%, приближаясь к доле сырьевых затрат. Поэтому важен четкий внутренний учет всех затрат на обеспечение сервиса до окончания гарантийного периода. Вот небольшой перечень статей затрат, которые могут быть включены в себестоимость продукции:

- обслуживание и сопровождение клиента в процессе сделки (POS-материалы, командировки продавцов и т.п.);

- технический консалтинг и инжиниринговые услуги (к примеру, стоимость времени квалифицированного специалиста, затраченного на консультации и т.п.);

- услуги по логистике и транспортировке;

- командировки и проживание сервисного персонала на выезде;

- затраты на монтаж оборудование и пуско-наладочные работы;

- обучение персонала клиентов эксплуатации и облуживанию;

- затраты на гарантийные ремонты и обслуживание в процессе гарантии.

Однако при условии, что и цена на продукцию останется конкурентоспособной, и рентабельность продаж таких «нафаршированных» сервисом продуктов будет соответствовать финансовым целям компании. Здесь важно соблюдать баланс между желаемым доходом и ощущением надежного продукта с адекватными затратами на его обслуживание.

В некоторых случаях стоимость сервиса целесообразно выделять и включать в прайс-лист, предоставляя клиенту право выбора: покупать ему тот или иной сервис или справляться своими силами.

Способы оценки качества сервиса

В западных компаниях для этого часто используют ряд инструментов, некоторые из которых с успехом применяют и украинские предприятия:

- Необходимо регулярно отслеживать обратную связь с потребителями и оценивать качество «выходных продуктов» в бизнес-процессах, формирующих элементы сервисного предложения компании. Можно делать это своими силами с помощью специализированных анкет. Некоторые отечественные производственно-торговые предприятия проводят опрос клиентов силами своей сервисной службы после монтажа и пуско-наладочных работ, одновременно с актом выполненных работ. Другие же могут делать это с помощью своих подразделений маркетинга или специализированных агентств. При подготовке анкетирования необходимо четко определить критерии, по которым вы будете оценивать параметры качества как самой продукции, так и всех услуг. Эти критерии должны быть понятны клиентам компании. Периодичность мониторинга может быть разной: можно как постоянно отслеживать рекламации и анализировать акты выполненных работы после поставки, так и делать это раз в полгода (или раз в год), при стратегическом анализе удовлетворенности клиентов.

- Бизнес-процессный подход позволяет выстроить логическую цепочку формирования потребительской ценности, а также понять, кто и на каких этапах отвечает за предоставляемые услуги. Регламентация и автоматизация бизнес-процессов компании позволяют четче действовать в рамках согласованных регламентов и параметров выходного качества продукции и услуг, отслеживать сбои на каждом этапе, анализировать причины и устранять их. Также на основе модели бизнес-процессов выстраиваются организационные структуры предприятий, предполагающие четкое закрепление ответственных и понимание того, за какую часть сервиса и на каком этапе обслуживания отвечает тот или иной сотрудник. Параметры результатов деятельности сотрудников ложатся в основу его карты должности и показателей деятельности KPI;

KPI, или индикаторы деятельности сотрудников, отвечающих за обслуживание, позволяют отслеживать качество работы. Здесь действует принцип: если мы не можем это измерить, значит мы не можем этим управлять. Качество и параметры сервиса можно и нужно измерять. KPI формируются на основе параметров «выходных продуктов» бизнес-процессов. Как правило, эти индикаторы являются частью корпоративной системы сбалансированных показателей (BSC). В системных организациях KPI влияют на переменную часть заработных плат сотрудников.

Сервис и корпоративная культура

Для организации качественной сервисной поддержки важно, чтобы первое лицо!!! и сотрудники компании осознавали необходимость качества обслуживания и относились к нему как к стратегической составляющей бизнеса, которая добавляет конкурентные преимущества, а иногда становится обязательным условием продажи товаров.

В организации должны были описаны не только бизнес-процессы предоставления услуг и стандарты сервиса, но и корпоративные политики взаимоотношений, внутренние ценности – как мы поступаем всегда при обслуживании клиентов и чего мы никогда не делаем. Важно, чтобы корпоративная культура компании была пропитана искренним и естественным желанием качественного облуживания своих клиентов-партнеров. На основе внутренних ценностей подбирается персонал в компанию. Ведь зачастую можно обучить профессии, но практически никогда – уважению, терпимости, доброжелательности, чувству ответственности, желанию помочь. В сочетании с отлаженными процессами и четко описанными стандартами обслуживания, такой подход дает гораздо лучший результат, чем просто наличие стандартов без клиентоориентированных сотрудников.

Корпоративные ценности должны культивироваться и поддерживаться на всех уровнях компании – сверху донизу. А миссийные заявления о клиентоориентированности должны находить прямое подтверждение в качестве предоставляемого сервиса и в организации процессов обслуживания клиентов.

Превратите свою компанию в центр обслуживания клиентов и сделайте качественный сервис частью внутренней философии и корпоративных ценностей организации.

Портал розничной и оптовой торговли TradeMaster.UA

По материалам: b2b-insight.management.com.ua