Развитие управленческой эффективности: работа над "слепыми" зонами

Чего не хватает Руководителям, чтобы достигать более высоких результатов и почему необходимо периодически проводить срез собственной профпригодности? – Рассказала Наталья СУШКО, Управляющий Партнер и коуч компании HR-Технологии, Спикер "B2BMaster-2014" (в блиц-интервью на странице TradeMaster® Group в Facebook ).

ТМ: Набор необходимых компетенций эффективного Руководителя – из чего он состоит?

Наталья СУШКО (Н.С.): Именно от эффективности менеджеров зависит, достигнет ли компания поставленных целей, а в нынешних рыночных условиях - вообще сможет ли компании выжить, остаться на плаву и повысить свою эффективность.

Есть определенные стандартные требования к руководителям, хотя в каждой компании они могут "ограняться" своими уникальными особенностями корпоративной культуры, стилем руководства, особенностями бизнеса. Тем не менее, ключевыми факторами является умение менеджера выстраивать эффективную команду, организовывать и управлять другими людьми, мотивировать, обучать и развивать своих подчиненных. Немаловажным фактором успеха является и умение менеджера управлять собой, эффективно используя свое время и потенциал.

ТМ: Как понять руководителю/менеджеру, что его методы управления не эффективны? (В качестве проверочного теста для руководителей, которые придут на Ваш мастер-класс 4 июля за изменениями).

Н.С.: По моему опыту консультирования большинство менеджеров ориентированы на задачу, на получение желаемого результата. Это и понятно – ведь руководителям необходимо достигать поставленных перед ними амбициозных целей и задач.

В своей работе я прослеживаю несколько тенденций в стилях управления руководителей, которые зачастую приводят к неэффективности. К самой распространенной можно отнести до сих пор существующее заблуждение ряда менеджеров по поводу того, каким образом должны распределяться усилия и время руководителя для того, чтобы цели были успешно достигнуты.

Согласно классическим канонам считается, что руководитель должен затрачивать до 80% своего времени именно на управление своей командой и лишь 20% времени и усилий – на реализацию своих задач. С определенными оговорками такое правило применимо и действительно приводит к эффективности функции руководства другими людьми и в Украине (конечно, с поправкой на личностные особенности менеджера).

Единой универсальной формулы распределения усилий нет. Однако, когда ко мне на коучинг приходит руководитель, который вместо работы со своими подчиненными, только то и делает, что "латает" дыры, работает за своих подчиненных, занимаясь микроменеджментом, такого руководителя я зачастую спрашиваю, а сколько времени он уделил обратной связи со своими подчиненными, сколько времени ушло на оценку и корректировку деятельности подчиненного и так далее.

Поэтому, в качестве проверочного теста для руководителей, которые собираются прийти на мой мастер-класс в рамках «B2BMaster-2014», может являться ответ на вопрос, а как распределяется Ваше время и усилия с точки зрения соотношения действий, направленных на управление другими людьми/выполнение своих задач.

ТМ: Как Руководителю определить необходимый объем усилий, который оптимально направить на команду и, соответственно, на свои задачи?

Н.С.: Эффективный руководитель, прежде всего, понимает своих подчиненных. Что это значит? Это значит, что он разобрался в мотивах поведения своих сотрудников, понял их сильные стороны и области для развития, умело адаптирует свой собственный стиль под особенности того или иного сотрудника с учетом особенностей той бизнес-ситуации, в которой он находится.

ТМ: Какие использовать способы выявления сильных и слабых сторон руководителя и зоны для развития?

Н.С.: Вы задали очень хороший вопрос, так как иногда мы сталкиваемся с мнением того или иного руководителя, о том, что он прекрасно знает себя, свои сильные стороны и области для развития. Мы рады, когда это так. Однако наш многолетний опыт оценки управленческих компетенций показывает, что зачастую это не соответствует действительности. Кстати, согласно одному из исследований международной компании Bass&Yammarino лишь 38% менеджеров, из числа опрошенных, обладали объективной самооценкой, 35% характеризовались завышенной самооценкой, 27% - заниженной.

Всегда есть сильные стороны и области для развития, которые известны менеджеру о себе. При этом сферы, в которые направлено мое внимание, как консультанта – это то, что скрыто пока для понимания менеджера – мы называем их «слепыми» зонами.

Для определения сильных сторон и областей для развития есть много методов, которые отличаются своей глубиной и качеством исследования. Самыми известными являются: заполнение личностных опросников с последующим предоставлением консультантом обратной связи, оценка по методу 360 градусов также с обратной связью и, конечно, центр оценки – наиболее объективный из известных на сегодняшний день.

ТМ: В процессе обучения, какие вопросы Руководителям, по Вашему опыту, вызывают у них наибольшую трудность ответить сразу? В продолжение - можете ли нам в копилку проекта «B2BMaster-2014» написать несколько вопросов, требующих от Руководителей детально разобраться и осмыслить (перед мастер-классом 4 июля)?

Н.С.: Все зависит от личности руководителя. Однако зачастую вопрос: «Что является наибольшим мотивирующим фактором для того или иного подчиненного» - заставляет задуматься любого руководителя. "А есть ли у него кнопка?" - спросил герой известного советского фильма "Приключения электроника" и получил ответ: "У каждого человека есть кнопка". Хотела бы пожелать руководителям эффективно и своевременно находить такую "кнопку" у своих подчиненных для достижения взаимовыгодного сотрудничества!

Что касается пожеланий, хотела бы пригласить руководителей воспользоваться возможностью и заполнить профессионально-личностный опросник 15 FQ+. Это послужит великолепной возможностью задуматься об особенностях своего стиля управления другими людьми, своих сильных сторон и областей для развития. (Запрос на заполнение теста 15 FQ+ от Натальи - присылайте на press@trademaster.com.ua (для зарегистрированных Участников 4 июля) - Ред.).

ТМ: Можно пару примеров способов оценки умений, знаний и навыков подчиненного по отношению к конкретной задаче, которые Вы рекомендуете применять?

Н.С.: Оценить навыки и умения подчиненных можно различными способами. Например, если мы ведем речь о профессиональных знаниях и навыках, то здесь могут применяться специально разработанные тесты профессиональных способностей. Если мы говорим о компетенциях, т.е. о поведенческих подходах подчиненных, то может применяться опять-таки метод 360 градусов, центры оценки и оценка по компетенциям руководителя в рамках процесса управления эффективностью деятельности.

ТМ: Как предотвратить «синдром выгорания» Руководителя и команды?

Н.С.: К сожалению, такая ситуация случается очень часто. У "синдрома выгорания" есть множество причин - это и внутренние факторы, такие как желание преуспеть для того, чтобы доказать себе или другим значимым людям, что человек может "покорить ту или иную вершину", а также внешние факторы, например, несоответствие требований уровню развития компетенций.

Из самых действенных мер по предотвращению выгорания можно выделить работу по осознанию причин сложившихся проблем, это вполне может быть прохождение того или иного метода оценки или коучинга с зарекомендовавшим себя экспертом. Как известно, нельзя изменить то, что не осознанно. Результатом нашей работы с клиентом становится разработка индивидуального плана мер по выходу из кризиса.

ТМ: Когда есть два партнера в бизнес-проекте, и один начинает тянуть одеяло на себя, нарушая предварительные договоренности, как второму бизнес-партнеру действовать в этой ситуации?

Н.С.: Действительно в бизнесе бывает много случаев "недоброкачественного" партнерства. Задача у второго партнера непростая, но ему необходимо добиться и зафиксировать письменно определенные договоренности, касающиеся сфер влияния. Если взаимодействие между партнерами остается в плоскости разногласий по поводу рабочих вопросов, есть шансы договориться, но, если конфликт перешел в межличностную плоскость, тогда рекомендую работать с коучем, который должен помочь урегулировать отношения.

Беседовала: Анастасия РУБАНОВИЧ

Портал розничной и оптовой торговли TradeMaster.UA

Справка ТМ:

Наталья СУШКО - Управляющий Партнер, консультант, коуч и тренер 
Компании HR-Технологии. Более 11 лет в области HR-консалтинга, оценки и развития менеджеров в Бизнесе, повышения управленческой эффективности руководителей для международных компаний. Эксклюзивный представитель ведущего английского бренда Psytech в области психометрических инструментов оценки персонала.

Среди компаний, которые Наталья обучила и обучает: «Альфа-Банк», ArcelorMittal, МTC, «Нестле», Luxoft, «1+1», Red Bull, Interpipe, «ПУМБ», «Хенкель», «Астелит», Amway, JTI, Nokia Solutions Network, Bayer, «Галнафтогаз», ДТЭК, «АЗБИ», «Киевстар», Metro, Ericsson, Kraft Foods, Raiffeisen Bank Aval, «УкрСиббанк», ING Bank, «ТАС Страхование», Imperial Tabacco, «Атлант М», Porsche, ПГОК и многие другие.

! Мастер-класс Натальи СУШКО: «Управленческая эффективность: как достичь собственного максимума и получить наивысший результат от каждого сотрудника» (и еще 19-ти самых востребованных B2B-Тренеров по управлению и продажам) состоится в рамках«В2ВМастер-2014» (4 июля, Киев).

Ознакомиться с Наталья СУШКО и ее Программой доклада на "B2BMaster-2014" 4 июля

Для знакомства с опытом Тренеров – Спикеров «B2BMaster-2014» Редакция TradeMaster® Group проводит серию блиц-интервью на страничке в Facebook. 

В течение одного часа – с 15.00 до 16.00 у Владельцев и Руководителей В2В-компаний есть возможность познакомиться с самыми свежими наработками в области управления, развития Лидеров и повышения продаж.

Ближайшие Интервью:

26 июня (четверг) в 15.00 - Ваче ДАВТЯН;

1 июля (вторник) в 15.00 - Влад БЕРЕЗИН

! Следите за анонсами в ФБ и делитесь приглашением среди Ваших друзей в соцсети.