Стратегии взаимоотношений "сеть-поставщик private label"

В настоящее время актуален мощный тренд перехода взаимоотношений «сеть — поставщик СТМ» к модели open book (открытая книга). Стороны согласовывают гарантированную маржу поставщика, далее вместе смотрят составляющие себестоимости и ставят задачу производителю по снижению издержек, ориентируясь на рыночную стоимость технологических процессов или компонентов продукта.

Если брать мировой опыт, то классическим примером будет Wall-Mart, которая, взаимодействуя с поставщиками по такой модели, зачастую позволяет им следовать за ней из страны в страну.

В России также есть подобные примеры: Х5 Retail Group, Metro и Auchan по сырьевым категориям (commodity) развили многих переработчиков до размеров крупных компаний — национальных поставщиков СТМ.

Каким должен быть поставщик СТМ, по мнению ритейлера

Каков же профиль идеального поставщика, по мнению крупной сети? 30% и более мощностей поставщика должны приходиться на СТМ, тогда партнерство может быть стратегическим (т.е. контракт с сетью будет для поставщика стратегически значимым, что частично нивелирует риски смены поставщика) и процессы оптимизации будут работать. Понятно, что ни один производитель брендов не может допустить такой зависимости от сети. Вывод простой: поставщики СТМ не обязательно должны быть производителями лидирующих брендов, которые, к тому же, вряд ли согласятся работать по модели open book, т.к. сети будут использовать информацию о себестоимости при переговорах по брендам.

В зависимости от стратегии сети по позиционированию СТМ поставщик должен обеспечивать следующее:

- оптимальное соотношение «цена — качество» на всех этапах сотрудничества;

- гибкость производственных линий по выпуску продукции под СТМ сети;

- безупречную репутацию, в том числе и в юридическом плане;

- высокие стандарты контроля качества продукции;

- бесперебойную работу логистического сектора.

Стратегии производителей

Большинство производителей помимо СТМ выпускают и развивают собственные бренды. Основными целями таких производителей при

выпуске торговых марок сетей являются:

- укрепление позиций собственных брендов в сетях-партнерах;

- ослабление позиций конкурентов в сетях-партнерах;

- сокращение удельных производственных и логистических издержек;

- гарантированные и растущие вместе с сетью объемы сбыта.

На современном рынке можно выделить пять стратегий борьбы производителей за развитие собственных брендов.

1. Фрагментарные меры в отношении снижения издержек, пересмотра ассортимента, отказ от слабых брендов, выжидательная позиция на рынке, следование за лидерами рынка (стратегия me too). Решения принимаются интуитивно, основные риски обусловлены недостатком объективной информации.

2. Формирование комплексной агрессивной рыночной стратегии, защита интеллектуальной собственности, инновации, активный маркетинг ключевых брендов. Риски стратегии обусловлены необходимостью значительных инвестиций, недоступных производителям слабых брендов.

3. Отказ от собственного бренда и полный переход на производство товаров ритейлера. Риск несоответствия в будущем растущим требованиям ритейлера, что может обернуться потерей рынка сбыта.

4. Производство ограниченных эксклюзивных партий СТМ или специальных гибких продуктовых линий СТМ, учет пожеланий ритейлера в области сокращения издержек, периодическая «работа на заказ» для оптимизации использования производственных мощностей с последующим их сокращением. Сотрудничество с ритейлером носит временный характер и не наносит ущерба собственному бренду производителя.

5. Выстраивание взаимовыгодных отношений с ритейлером на основании принципов справедливой торговли, согласованное решение споров, совместная работа над развитием конкурентоспособного производства товаров брендов и СТМ, но в то же время жесткая стратегия конкуренции с СТМ, активное продвижение на рынке, защита собственного бренда.

В России и Украине региональные производители чаще всего используют стратегию №1, от которой переходят к производству СТМ без детального расчета рисков, что нередко завершается банкротством компаний. Возможностью реализации стратегий «временных перемирий» или «мирного договора» располагают только крупные производственные предприятия, занимающие значительные доли рынков и владеющие сильными брендами.

Тактика производителя в отношении СТМ различается в зависимости от того, к какой ценовой категории относятся поставляемые им товары и какова сила бренда. По мере развития среднего и высокого ценового сегментов в распоряжении успешных производителей будут появляться возможности защиты своих интересов в ходе заключения договора, поскольку ритейлер не склонен будет рисковать отношениями с надежным поставщиком высококачественной продукции.

Стратегии развития СТМ должны быть рационально интегрированы в систему производства остальных брендов компании, служить эффективной борьбе с конкурентами на рынке и учитываться при исследовании рынков сбыта собственной продукции. Развитие категории путем усиления рекламы, запуска инновационных продуктов, создания новых ниш, сегментов и совместных марок на основе брендов производителей — вот основные способы противостояния уменьшению доли брендов за счет СТМ.

Тренды на рынке СТМ

Хочется отметить новые тренды, расширяющие границы СТМ и увеличивающие поле взаимодействия сетей и производителей. Сети запускают так называемые совместные с производителями марки на следующих условиях: сеть не заказывает эту марку у других производителей, производитель не выпускает ее для других сетей.

Хорошим примером может служить выпуск совместной марки компаний «Пепси-Кола» и X5 Retail Group, когда был сделан ремейк стеклянной бутылки 0,33 л, производившейся в Новороссийске во времена СССР.

Есть и более простые варианты, например, компания «Слобода» при производстве для X5 Retail Group майонеза «Провансаль» выпускает упаковку 200г вместо стандартных 250. Второй тренд — это объединение ритейлеров для создания общей марки (Т3С, Spar).

На мировом рынке мы наблюдаем ситуацию, когда сети из Южной Америки ставят на свои полки СТМ (как правило, технологически трудновыполнимые, премиальные, экологические) сетей США (например, Safeway). Похожее по вектору кооперации между сетями движение происходит и в России: так, АКОРТ планирует создать общую для продуктовых сетей-участниц марку в молочной категории.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод о наличии у российских ритейлеров и поставщиков огромных резервов как в оптимизации стратегий развития СТМ, так и в выстраивании стратегических партнерских отношений. Производители, учитывая трудности посткризисного восстановления тренда роста брендов небольших компаний и избыток производственных мощностей в некоторых категориях продуктов, разделяются на две группы: первые увеличивают в своем портфеле долю СТМ, снижают издержки и позиционируют себя как производственные компании, другие, инвестируя в рекламу и разработку новых продуктов, противопоставляют развитие собственных брендов росту СТМ.

Розничным сетям потребуется время, чтобы потребители начали воспринимать СТМ как качественные инновационные продукты, и ошибки, сделанные на этом пути, дают производителям брендов время, необходимое для повышения потребительской лояльности, а в некоторых продуктовых категориях — и вывода на рынок новых торговых марок.

Для разработки и продвижения на рынок новых СТМ необходимо правильное торговое позиционирование и стабильная комплексная стратегия развития марки. В этом случае СТМ пополнят ассортимент потребительского рынка и будут пользоваться высоким покупательским спросом.

Портал о Собственных Торговых Марках www.trademaster.ua

По материалам: журнал «Бренд-менеджмент»