Кадровая политика, контроль качества и маркетинг товаров private label

Розничные сети зачастую организовывают процесс разработки, внедрения и развития СТМ по образцу брендов, поручая эту работу категорийным менеджерам, директорам по закупкам и иным специалистам, для которых СТМ не являются фокусным и самостоятельным направлением деятельности. На практике работа с СТМ выявляет внутренние противоречия функций и показателей эффективности работы с брендами производителей и СТМ.

Такой подход розничных сетей к организации и финансированию работы специалистов по СТМ определяет низкую эффективность данного направления. Но, самое интересное, когда у крупного ритейлера изменяется организационная структура и управление СТМ выводят за пределы функционала категорийных менеджеров, образуется внутренняя конкуренция между менеджером по СТМ, отвечающим за все ее категории, и менеджерами этих же категорий, отвечающими за бренды производителей. Даже в высокотехнологичных международных сетях это привело к тому, что если в одной группе товаров низкоценового сегмента была представлена только СТМ, то в условиях конкуренции категорийные менеджеры ввели в матрицу сети бренды производителей в низкоценовом сегменте, расширяя полку и ставя СТМ в более жесткие условия, чем до организационной реструктуризации. В среднеценовом сегменте у брендов производителей больше шансов победить СТМ в конкурентной борьбе за место на полке.

В 2007–2010гг. большинство крупных сетей создали отдельные подразделения по СТМ, и примерно половина из них ввиду внутренней конкуренции и несбалансированной коммерческой политики не достигла своих целей. Наиболее эффективно формировать подразделение СТМ с подчинением коммерческому директору, который учитывал бы стратегии ее развития в коммерческой и ассортиментной политике сети. Функцией такого отдела должно быть поддержание контактов с поставщиками СТМ, аудит качества и себестоимости, проведение фокус-групп по качеству реализуемых продуктов, анализ созданных конкурентных преимуществ и определение причин выявленных недостатков товаров.

Другим важным аспектом является кадровая политика: подходящий специалист должен обладать знаниями в области современного производства пищевых продуктов, категорийного менеджмента, маркетинга, логистики и ВЭД, которыми обладают все маркетологи, занимающиеся брендами производителей. Сегодня на верхних ступеньках карьерной лестницы расположена должность директора по СТМ. Начав расти с позиции закупщика, большинство директоров стремятся добиться низкой цены и максимальных ретроскидок от поставщиков. При этом не уделяется внимание стратегиям развития и качеству конечного продукта — опросы показали, что российские потребители мало доверяют продуктам СТМ. Теория и практика маркетинга говорят, что без осознаваемого потребителями качества продукта невозможно выстроить бренд, приносящий стабильный доход и способный завоевать потребительскую лояльность.  Следует набирать в отдел СТМ маркетологов, которые профессионально работали с международными брендами. При этом обязательным требованием, естественно, является глубокое понимание производственных и бизнес-процессов в компаниях пищевой отрасли.

Контроль качества

Как было показано выше, качество продукта является основой для создания лояльности к нему потребителей, и низкое качество СТМ отражается прежде всего на розничном бренде сети.

Несмотря на признание значимости качественных характеристик товаров под СТМ на мировом уровне, российские розничные сети не уделяют должного внимания контролю качества. Фактически сложились две схемы организации этой деятельности. В первом случае функция контроля качества вменена в обязанности специалиста по СТМ, однако, не подкрепленная необходимыми ресурсами, является формальностью и зачастую профанацией работы. Такой схемы придерживаются большинство региональных розничных сетей ввиду ограниченности ресурсов и отсутствия стратегического видения перспектив.

Альтернативным вариантом является привлечение стороннего аудитора для проведения необходимых экспертиз. Данный подход используется такими компаниями, как X5 Retail Group, Metro, Auchan и некоторыми другими крупными ритейлерами. Однако аутсорсинг также имеет ряд недостатков. Самоустранение заказчика производства от процессов управления качеством ставит в уязвимое положение поставщика продукции, создает условия для злоупотреблений специалистов компаний-аудиторов, лишает руководителей направления СТМ ценной информации о нюансах производственных процессов и характеристиках выпускаемых продуктов.

Бессистемность контроля качества СТМ многократно повышает риски розничной сети как в отношении объема выручки, так и в отношении репутации.

Как пример работы с качеством СТМ можно привести бакалейную группу, товары которой являются ценовыми индикаторами. Сети активно отслеживают полочные цены на товары «первой цены» у конкурентов. При проведении тендеров на крупяную и сахарную продукцию начальная цена готового продукта иногда ниже, чем стоимость сырья на b2b-рынке, но производственные и фасовочные линии устроены так, что остановка ведет к длительной переналадке и перезапуску. В этих условиях производители вынуждены снижать качество, например, увеличивать количество дробленых зерен в рисе.

Розничные сети это вполне устраивает: цена остается низкой, а продукт не опасен для потребителя. Таким образом, при производстве СТМ необходим контроль качества по процессам. При контрактном производстве основные усилия переносятся не на контроль того, что получилось в результате, а на формирование системы производства, стабильно обеспечивающей достижение нужного результата. В этом случае заказчику не придется проверять каждую партию товара, однако у него будут все основания утверждать, что поставленный товар соответствует стандартам.

Маркетинг товаров СТМ

Для последовательного формирования неценовых преимуществ СТМ и лояльности потребителей необходимо акцентировать внимание на особенностях товаров СТМ, уникальных для сети. Следует активно информировать потребителей о достоинствах СТМ и их преимуществах (яркий дизайн, удобная упаковка, новизна и уникальность предложения, учет индивидуальных особенностей потребителя и т.д.), о политике в сфере качества, открытости и справедливости действий сети во взаимоотношениях с поставщиками и потребителями. При этом следует совмещать практику продвижения в местах продаж с использованием других методик продвижения и рекламы, традиционных для известных брендов.

В процессе дифференциации СТМ конкретной сети целесообразно расширять предложение высококачественных товаров малого срока хранения. С одной стороны, это позволяет увеличивать посещаемость магазинов ввиду необходимости более частых покупок, а с другой — в данных категориях у сетей есть возможность предлагать товары по стоимости ниже средней рыночной. Приоритетом в этом направлении могут стать категории свежих овощей, фруктов, мяса, рыбы, а также высококачественные готовые блюда собственного производства, в которых влияние крупных брендов минимально. Развитие СТМ в этих категориях является важным инструментом дифференциации розничного бренда сети и формирования лояльности покупателей.

Также должна быть четко описана стратегия продвижения СТМ. При разработке стратегии продвижения СТМ нужно учитывать структуру ее себестоимости, расходы на продвижение и характеристику этапов создания СТМ.

Активное привлечение новых потребителей СТМ, формирование лояльности с помощью программ проведения независимых экспертиз продуктов, участие в конкурсах, дегустациях, социальных и промо-акциях являются необходимыми инструментами при реализации стратегии развития СТМ. Сеть должна позиционировать СТМ как бренд, заботящийся о благополучии, здоровье, правильном образе жизни потребителей, создавать достаточную ценность магазинов для нижнего сегмента среднего класса вместо слепого копирования поведения лидеров-дискаунтеров.

Очень важно, что ухудшение качества СТМ ведет к негативному отношению покупателя именно к розничному бренду сети, ведь, в отличие от брендов, СТМ формирует «товарное лицо» конкретной компании. Замена сырья и материалов на более дешевые, порча товаров из-за несоблюдения производственного контроля, ошибки в маркетинг-миксе не формируют позитивного восприятия розничного бренда компании в глазах ее покупателей. Именно поэтому большинство российских торговых сетей с осторожностью относятся к созданию ассоциирующихся с их названием СТМ нижнего ценового сегмента, реализуя в основном стратегию квази-брендов (так действуют «Магнит», «Дикси»).

Портал о Собственных Торговых Марках www.trademaster.ua

По материалам: журнал «Бренд-менеджмент»