Единственным KPI оценки эффективности категорийного менеджера должен быть рост прибыли сети

В рамках конференции «CatManMaster-2017: стратегия и практика внедрения категорийного менеджмента» состоялась дискуссия ритейлеров и поставщиков «Как получить максимум ценностей от внедрения категорийного менеджмента»? Ее участниками стали Дмитрий Каширин (компания «Столица-Торг»), Екатерина Мокиенко и Наталья Коваль («МЕТРО Кэш-энд-Керри»), Евгений Цилев (IDS Borjomi Ukraine), Наталия Колодий (специалист-практик, руководитель проектов в области повышения эффективности розничного бизнеса).

Эксперты ответили на вопросы аудитории и модератора конференции Светланы Дмитриевой, а также поделись с коллегами опытом внедрения категорийного менеджмента у себя в компаниях. Приводим запись некоторых фрагментов дискуссии.

Вопрос: — Какие результаты получила ваша компания благодаря внедрению категорийного менеджмента?

Ответы экспертов: — Наиболее ощутимым показателем можно считать экономию фонда заработной платы. В цифрах это выглядит так: вместо штата из 220 менеджеров в магазинах сети была сформирована команда из 35 категорийных менеджеров и их ассистентов, которая оказалась очень эффективной в управлении ассортиментом. Вероятно, все коллеги понимают, что фонд заработной платы – одна из самых затратных статей в бюджете компании. Иногда бывает трудно определить, как ритейлер может изыскать дополнительные резервы – увеличивая оборот или сокращая затраты.

— За два года внедрения категорийного менеджмента в сети семейных магазинов количество активных SKU уменьшилось в 2 раза: с 8,5 тысяч до 4,5 тысяч, а операционная маржа за это же время выросла в 1,6 раза.

— Маржинальность в компании (фуд-ритейл) увеличилась с 19 до 21%.

— В категориях, которые на данный момент пересмотрены согласно плану внедрения категорийного менеджмента, прирост оказался больше ожидаемого. Минимальный прирост товарооборота был 12%, максимальный – намного выше.

— В проектах по внедрению категорийного менеджмента, которые я осуществляла, в отдельных категориях прирост маржинальности составлял 4-4,5%, а оборачиваемость товарных запасов увеличивалась на 10-15 дней. Количество стока при этом сокращалось на 20-25%. Особенно заметно это было на начальном этапе внедрения катмена. Затем, когда система приходила в стабильное состояние, цифры роста замедлялись. 

Также читайте: УКРАИНСКИЕ РИТЕЙЛЕРЫ – О РЕЗУЛЬТАТАХ ВНЕДРЕНИЯ КАТЕГОРИЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТА В СВОИХ СЕТЯХ

— С какими целями помимо увеличения маржинальности внедрялся катмен в вашей компании?

— Нашей целью было улучшение имиджа сети на рынке по некоторым категориям. Для этого были использованы репрайсинг и реинжиниринг. В итоге поставленные цели полностью достигнуты – как относительно укрепления позиций в ценовой нише, так и с точки зрения оборачиваемости и пенетрации товаров в категории. 

— Какие действия нужно совершить в компании до начала внедрения категорийного менеджмента?

— Как и в любом бизнесе, перед совершением каких-то изменений нужно понять, являются ли они необходимыми для компании. В данном случае, задать себе вопрос: «Какие результаты мы ожидаем от внедрения катмена?» Возможно, в этом нет никакой необходимости, и вы просто «следуете моде». Или действительно пытаетесь решить проблемы, с которыми столкнулась сеть? Проведу аналогию с медициной: сначала нужно определить, что «болит», и затем решать, какую «таблетку» принимать. Категорийный менеджмент – хорошее «лекарство», но он не может вылечить от любой болезни. Поэтому сделайте, прежде всего, «диагностику» состояния своей компании, выявите ее проблемы и определите, можно ли их решить с помощью внедрения катмена. 

— Какую аналитику вы используете при анализе категории?

— В соответствии с мыслью, которая сегодня прозвучала, сначала выявляем, «что болит», и нужно ли предпринимать какие-то действия с категорией. Возможно, ее лучше вообще не трогать, так данная категория не является для сети приоритетной, и ее пересмотр вряд ли вызовет повышение продаж. Также на этом этапе анализируем, где находится рынок по сравнению с прошлым годом (в деньгах, в штуках), как развиваются наши конкуренты, как развиваемся мы, не проседает ли категория по сравнению с долей рынка, которую мы занимали ранее. После этого разрабатываются и внедряются конкретные экшн-планы.

— Помимо отслеживания того, растет или падает категория, у нас в компании проводится поиск «ценовых разрывов» по ней. К примеру, может оказаться, что на полках находятся чаи за 20 грн, за 40 грн, а потом сразу идут уже по цене 90 грн. Но такое положение вещей вряд ли можно назвать естественным. Поэтому, обнаружив подобный разрыв, специалистами разрабатываются меры по его устранению. Примерно в половине случаев востребованность данного продукта возрастает. 

Также читайте: КАК СЕТЬ И ПОСТАВЩИК МОГУТ СОВМЕСТНЫМИ ДЕЙСТВИЯМИ УВЕЛИЧИТЬ СВОЮ ПРИБЫЛЬ – КОНЦЕПЦИЯ ОТ ЛУЧШЕГО СПИКЕРА «CATMANMASTER-2017»  

— Какие критерии используются для адаптации ассортиментной матрицы под различные по площади магазины?

— Считаю, что сегментировать ассортимент исключительно по торговой площади – это слишком упрощенно. Надо обязательно смотреть, где находится торговая точка. Магазин на Печерске или возле Бессарабки существенно отличается от магазина на Троещине или Борщаговке, даже если площадь у них одинакова. Нужно выяснить, кто является покупателями вашей торговой точки, и за какими товарами они приходят к вам. И затем проводить адаптацию ассортимента под целевую аудиторию. Как представитель компании-производителя могу сказать, что мы совершенно нормально относимся к тому факту, что выкладка нашей продукции (не самой дешевой) в магазине в центре города в два раза больше, чем в спальном районе. Продажи только выигрывают от того, что доля продукции в ассортименте разнится в зависимости от целевой аудитории.

— Имея в портфеле более чем три магазина, создавать матрицу под каждый формат – нереально. В практике нашей сети матрица прописывается под ассортимент на полке самого маленького магазина, и расширяется в зависимости от наличия в регионе известного локального производителя (в фуде) и покупательской способности населения (в нон-фуде). Также учитывается сезонность при формировании ассортимента. Дополнительная выкладка прописывается на полгода или на год вперед в зависимости от потребности в каждом конкретном сегменте.

— В ассортиментной матрице всегда существуют «две стороны медали»: с одной стороны, это дифференцированное предложение потребителю, с другой – потеря управляемости ассортиментом. Если матриц 10, 15 и более, управлять ими становится намного сложнее. Чем больше и цивилизованнее розница, тем с меньшим количеством ассортиментных матриц она работает. И чем меньше ритейлер, тем больше он может себе позволить дифференцироваться под потребителя.

— Нужно ли выделять категорийных менеджеров отдельно на дистрибуцию и на розницу, если в компании внедряется катмен по обоим направлениям?     

— В нашей компании есть продукция масс-маркет и, скажем, «не совсем масс-маркет». Поэтому мы пришли к выводу о необходимости использования различных каналов сбыта. Вследствие этого решили взять для работы по ним двух разных людей. Перед ними ставятся конкретные задачи, требуется выполнение конкретных показателей. 

— Как можно объективно оценить эффективность категорийного проекта? В течение какого времени можно сделать выводы об успешности его внедрения?

— Уверен, что KPI может быть только один – это рост операционной прибыли компании. Другого показателя эффективности бизнеса не существует. На то, чтобы увидеть результаты внедрения категорийного проекта, нужно от шести месяцев до года: если по истечении двенадцати месяцев никаких позитивных изменений не наблюдается – можно считать, что проект не удался.

Также читайте: ДМИТРИЙ ПОТАПЕНКО: МНОГИЕ УКРАИНСКИЕ РИТЕЙЛЕРЫ ПЫТАЮТСЯ НАЙТИ «ВОЛШЕБНУЮ ПИЛЮЛЮ» ДЛЯ УВЕЛИЧЕНИЯ ПРОДАЖ 

— С точки зрения поставщика показатель тоже один – прибыль. Дистрибутор – не благотворительная организация, и его цель – не раздавать деньги ритейлерам, а зарабатывать их. Иногда мы с ритейлерами вынуждены делить один и тот же ресурс – прибыль, которая останется либо у розницы, либо у поставщика. Поэтому, обсуждая с ритейлером внедрение категорийного менеджмента в сети, мы, прежде всего, рассчитываем на будущую прибыль.  Конечно, есть ряд других показателей, которые помогают определить успешность проекта: пенетрация, средний чек, доля рынка, прибыль с погонного метра полки и т.д., но все они так или иначе связаны с прибылью.

— Обычно перед запуском проекта мы выбираем три магазина, в которых проверяем категорию, отслеживаем ее динамику в течение полугода. И только после этого принимаем окончательное решение. В моей практике были случаи, когда попытка внедрить катмен приводила к ухудшению показателей реализации товара. К показателям успешности внедрения категорийного менеджмента могу добавить еще «средний чек по категории». Его не всегда просто посчитать, но сделав это, можно увидеть реальную ситуацию в категории.

— Какие KPI используются для оценки эффективности действий категорийных менеджеров?

— В нашей компании единственным KPI, по которому оценивается деятельность категорийного менеджера, является соблюдение структуры ассортимента, которая утверждается руководством компании. Если же говорить о системе, работающей наиболее эффективно, то это введение KPI, который становится «сквозным» для всех служб (включая IT, финансовую и т.д.). Таким показателем может стать оборот сети или валовый доход.

— Деятельность категорийных менеджеров в нашей компании оценивается по выполнению планового товарооборота, марже от торговой деятельности (в процентах), валовой прибыли в деньгах. Если говорить не только о деньгах, а и о других показателях, то можно назвать такой инструмент, как мониторинг динамики развития категории на рынке. В случае, если эта динамика на рынке в целом падающая, то вряд ли имеет смысл требовать от категорийного менеджера роста у себя в сети. И, наоборот, если на рынке категория растет быстрее, чем у вас в компании, то есть все причины задать вопрос категорийному менеджеру о качестве его работы и понять, что он делает не так. К счастью, такие случаи встречаются крайне редко, и деятельность категорийных менеджеров (и внедрение катмена в целом) оказывает положительное влияние на рост прибыли компании.

Также читайте: ЕКАТЕРИНА БОГАЧЕВА: «ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА» КАТЕГОРИЙНОГО МЕНЕДЖЕРА В ПРИБАЛТИКЕ СОСТАВЛЯЕТ 25 ТЫС. ЕВРО 

ТЕКСТ: Валерий ЛОБОВКО

Портал о розничной и оптовой торговле TradeMaster.UA

Присоединяйтесь к профессионалам торговли на нашей странице FB